Medizintechnik: Entschlackungspogramm gegen Bürokratie und Stillstand

Branche: Medizintechnik – Investment und Disposables

Linienfunktion: General Management (Geschäftsführer, gesamtverantwortlich DACH)

Thema: Change, Restrukturierung, Turnaround

Umsatz: 60 Mio. Euro

Mitarbeiter: 70

Aufgaben

(1) "Keep the business running", aber dennoch die Veränderung einleiten
(2) Turnaround, Absatz und EBIT-Marge steigern
(3) Unternehmen für die Zukunft fit machen und Bürokratie abbauen

Die Ausgangslage

Die drei Töchter eines schwedischen Medizintechnikunternehmens im DACH-Raum  waren sehr erfolgreich und Marktführer. Das Wachstum jedoch stagnierte, während die Mitbewerber durch neue Produkte nach und nach aufholten. Durch unklare Strukturen, Kompetenzen und Zuständigkeiten innerhalb der Länder des DACH-Bereichs sowie des Headquarters stand man sich förmlich im Weg. Der Stillstand grassierte, die Mitarbeiter trauten sich nicht mehr zu, eine Entscheidung zu treffen, die "Staatsbedenkenträger" waren allgegenwärtig. Kurzum, man war ein erfolgreiches, verbeamtetes Unternehmen und damit ein noch vitales, aber zum Übernahmekandidaten degeneriertes Unternehmen.

Wie die Lösung aussah

Die erste Analyse ergab rasch eine Doppel- und Mehrfachbesetzung von Aufgaben und Positionen, sowohl in den DACH-Länder als auch im Headquarter. Eine Analyse im Rahmen der Lean-Methodik offenbarte die Stellen im Unternehmen, an denen es zur „Verstopfung" (Clotting) kam. Zuständigkeit wurden geklärt und Schnittstellen definiert. Dies führte dazu, daß Menschen sich auf deutlich weniger Aufgaben konzentrieren konnten, weil Zuständigkeiten eineindeutig definiert waren und damit Entscheidungsprozesse signifikant beschleunigt wurden. Der entscheidende Schritt war es, das Management davon zu überzeugen, daß nicht sämtliche Entscheidungen durch das Management selbst zu treffen, sondern näher an den Kunden zu verschieben waren.

Zugleich, und hier zeigten sich die meisten Widerstände, wurden schlichtweg überall Regeln und Durchführungsverordnungen in Frage gestellt, die nicht unmittelbar durch den Gesetzgeber vorgeben waren bzw. signifikanten Einfluss auf die Wertschöpfung des Unternehmens oder den Kunden hatten.

In einer zweiten Analyse wurden systematisch Produkte und Kundenportfolio durchkämmt, vulgo: eine Renner/Penner-Liste aufgesetzt. Entlang der Ergebnisse der Analyse wurden Kunden und Produkte neu bewertet. Dies führte zu einer deutlichen Bereinigung des Produktportfolios sowie zu einer Neubewertung der Kunden. Abgerundet wurde dies durch eine strikt am Markt ausgerichtete Preisanpassung nach oben.

Des Weiteren wurde die Meetingkultur komplett verändert. Ohne eine vorhandene, weil vorher exakt abgestimmte, Agenda wurden Meetings sofort abgebrochen. Es gab nur noch zwei Typen von Meetings: (1) Das Informationsmeeting sowie (2) das Entscheidungsmeeting. Zudem wurden die meisten Meetings im Stehen abgehalten. Die Meetingteilnehmer hatten sich vorher zu informieren.

Was das Projekt so besonders machte

Zu Beginn war das Unternehmen wie gelähmt, allgegenwärtig war ein graues, lähmendes Gefühl. Die Mitarbeiter fühlten sich wie gelähmt. Nachdem man durch das Tal des Jammern und Zeterns hindurchgegangen war – die gesamte Organisation von ganz oben bis ganz nach untern wehrte sich – fühlten sich aber alle Mitarbeiter in der Organisation deutlich befreiter. Das Wegwischen der bürokratischen Fesseln führte dazu, daß Mensch und Organisation wieder frei atmen konnten.

Das Ergebnis

Ohne Personalabbau wurde die Anzahl der „Stabsstellen" deutlich reduziert, das Organigramm deutlich verschlankt. Entscheidungsprozesse, die bislabg teilweise Wochen und Monate dauerten, wurde jetzt in Stand up-Meetings getroffen. Die durchschnittliche Meetingdauer wurde von ca. 2 h auf 15 Minuten reduziert.

Es wurden ca. 95% der Regeln und Verordnungen ersatzlos gestrichen. Sämtliche Regeln waren auf ein Minimum eingedampft, es gab nur noch Regeln, die sowohl dem Kunden als auch der eigenen Organisation dienten. Davon nicht betroffen waren selbstverständliche gesetzliche Regelungen. Kurzum, es konnte Bürokratie abgebaut werden, ohne daß Governance bzw. Compliance ausgehöhlt wurden.

Das Umsatzwachstum wurde von 0% auf 3% gesteigert, obgleich man sich von einigen, wenigen Kunden getrennt hatte. Da aber die Preise vernünftig nach oben angepasst wurden, ergab sich eine signifikante EBIT-Steigerung.

Kaufmännische Kennzahlen

• Umsatzwachstum 2%, zuvor 0%, zuvor 60 Mio. Euro konstant, dann 62 Mio. Euro durch Neuprodukte
• EBIT-Steigerung um 12% (von 22 auf 25 Prozent)
• Durchschnittliche Meetingdauer von ca. 2 h auf 15 Minuten reduziert
• Neue Produkte deutlich beschleunigt zur Marktreife zur Kommerzialisierung gebracht
  
  Dr. Bodo Antonic
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