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Pharma: Digitalisierung eines Unternehmensdampfers

Case Studies Branchenerfahrung Pharma Themen Change Management Digitale Transformation Lean

Bodo R. V. Antonic

Mittwoch, 17. Juli 2024

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Branche: Pharma

Linienfunktion: General Management (European Director Rx products)

Thema: Digitale Transformation, Lean, Change Management

Umsatz: ca. 17 Mrd. Euro

Mitarbeiter: N/A

Aufgabe

(1) Optimiere das laufende, niedrigmargige Geschäft

(2) Finde und entwickle neue, margenreichere Geschäftsfelder

(3) Entwickle die Geschäftsbeziehung zum Kunden

(4) Baue die "Tanker-Mentalität" ab

Die Ausgangslage

Das europäische Geschäft eines internationalen Pharmaunternehmens stand auf 3 Säulen, wovon die von mir verantwortete Säule ca. 50% des Umsatzes ausmachte. Das Geschäfts war stabil, mit geringem Umsatzwachstum und landesabhängigen Roherträgen im niedrigen, einstelligen Bereich. Der EBIT konnte bei Fehlverhalten der Mitarbeiter sehr rasch negativ werden.

Zugleich war die äußere Wahrnehmung dieses Unternehmens dadurch geprägt, daß es als austauschbar galt. Die Kunden zeigten eine recht kühle Reaktion auf das als Commodity wahrgenommene Leistungsspektrum.

Lösung

Nach einer ersten Analysephase nahm ich mich dem Fehlverhalten der Mitarbeiter im Lager an, welches regelmäßig den EBIT deutlich negativ beeinflusste. Dabei kamen als Arbeitsinstrumente die Vor-Ort-Betrachtung, die Zusammenarbeit mit dem Arbeitsschutz und eine Lean-angelehnte one-piece-flow-Analyse zum Einsatz. Rasch konnten die wichtigsten Ursachen herausgearbeitet und zusammen mit den internen Stakeholdern die notwendigen Maßnahmen entwickelt werden. Durch die Zusammenarbeit der operativen Führungskräfte, HR und der arbeitsmedizinischen Abteilung ließ sich die Fehlerquote im Lager deutlich reduzieren und zugleich der EBIT um 1 Prozentpunkt steigern.

Bis zu meinem Eintreten in das Unternehmen wurde primär der öffentliche Pharmaziesektor versorgt, eine Zusammenarbeit mit Krankenhausapotheken war de facto nicht vorhanden. Nach einer initialen Bewertung dieses für das Unternehmen hochrelevanten Geschäftssegments kamen wird zum dem Schluss, daß dieser als kaufmännisch interessant eingestuft werden konnte. Wir planten die notwendigen Maßnahmen, detektierten mögliche Kunden und konnten so nach und nach dem Umsatz landesabhängig zwischen 3 und 15% steigern.

Als weitaus schwieriger erwies sich das Change-Projekt, welches die Bewertung des Unternehmen durch die Kunden („Commodity") verändern sollte. Rasch zeigte sich, daß der von uns angedachte Weg, das Unternehmen als Datenlieferant ("big data") zu positionieren, durch signifikante Beschränkungen seitens des Gesetzgebers („Datenschutz") behindert wurde. Europaweit war hier keine Lösung für die Digitalisierung zu finden, da die Datenschutzauflagen von Land zu Land sehr deutlich variieren. Wir konnten jedoch in einzelnen Ländern erfolgreich mit den Kunden landesspezifische Datenprojekte aufsetzen. Der sich daraus ergebende EBIT-Zuwachs war dabei nicht in erster Linie den „Daten-Einnahmen" zuzurechnen, sondern ergab sich primär durch gesteigerte Preisverbesserung im Kerngeschäft, die die Kunden aufgrund der Datenprojekte akzeptierten. Die Kausalität war eindeutig und ließ sich aufgrund der Kundenaussage zuordnen, was zu einer gesamthaften positiven Bewertung der Datenprojekte führte.

Was das Projekt so besonders machte

Intern

Das Kerngeschäft des Unternehmens war ein logistisches. Es wurde im km, Kubikmetern und Kartons gedacht. Mit dem Verkauf von Daten kam ein komplett neues Denken auf das Unternehmen zu. Dies zeigte sich in deutlichen, durch das Mittelmanagement gezeigten Widerständen. Abhilfe schuf hier ein verändertes bzw. zusätzliches Bonussystem, welches die richtigen Signal setzte und die internen Widerstände positiv beeinflusste.

Extern

Auch die Kunden zeigten erhebliche Widerstände. Dabei war es bemerkenswert, wie die Landesorganisation sowohl des Kunden wie auch unserer eigenen Organisation sich dem alten Geschäftsmodell verpflichtet fühlten, während das jeweilige europäische dem neuen Geschäftsmodell deutlich positiver gegenüberstand. Die Lösung bestand darin, daß man den europäischen Gedankenansatz („think global") auf die jeweiligen Länder runterbrach und auf dieser Ebene operationalisierte („act local").

Governance

Das Unternehmen bewegt sich in einem hochregulierten Markt. Die zu beachtenden Regeln, Auflagen und Gesetze sind mannigfaltig. Wie alle Unternehmen, die sich in einem solchen Marktumfeld bewegen, war auch dieses Unternehmen nicht durch Agilität und rasche Prozesse geprägt. Alles musste zuerst diskutiert und sorgfältig juristisch geprüft werden. Das beeinflusst die Arbeitsweise der Mitarbeiter und Führungskräfte und verhindert eine rasche Umsetzung. Um in einer solchen Gemengelage nicht zu versanden, muss rasch ausgelotet werden, welche Projekte realisierbar sind und welche nicht, um sich auf die Projekte zu konzentrieren, die einen höchstmöglichen Impact für EBIT und Kulturveränderung ergeben. Damit verbieten sich geradezu große, europaweite Initiativen, auch wenn sie das europäische Management gerne sieht, der Fokus liegt ganz eindeutig auf Projekten, die auf Landesebene organisiert sind.

Das Ergebnis