Konjunkturwellen vor den Konkurrenten reiten – Marktanteile gewinnen

Branche: Medizintechnik, Labordienstleistung

Linienfunktion: Vertrieb (Geschäftsführer)

Thema: Umsatzsteigerung, Krisenmanagement

Umsatz: 150 Mio. Euro

Mitarbeiter: 300

Aufgabe

Wie nahezu in allen anderen Branchen auch, war das Unternehmen nicht auf die COVID-Krise vorbereitet. In der machbaren Geschwindigkeit wurden sämtliche Prozesse auf das neue Aufgabenspektrum und Produktportfolio umgebaut.

In Zahlen: Das Standardgeschäft brach phasenweise um 80% ein, dafür stürmte mit der COVID-Diagnostik ein Dienstleistungsbereich auf das Unternehmen zu, welches das Probenvolumen in die Höhe katapultierte. Sämtliche Prozesse im Unternehmen mussten hierauf angepasst werden.

Rasch stellte sich jedoch die Erkenntnis ein, daß es aber auch eine Post-COVID-Phase geben würde. Das Unternehmen musste ertüchtigt werden, um einen dann gegebenenfalls notwendigen, erneuten Kurswechsel rasch vornehmen zu können.

Dabei stellten wir uns als Geschäftsleitung folgende Schlüsselfragen:

1. Sind die Post-COVID-Kunden dieselben, wie wir sie vor der Krise hatten oder ergaben sich aus einer möglichrweise veränderten Kundenlandschaft eine Marktchance? Welche Kunden würden nach der Krise wieder als erstes „anspringen"?
2. Welche Mitarbeiter werden dann dringend benötigt werden, um diese Umsatz- und Absatzwelle auch reiten zu können?
3. Welche Produkte und Dienstleistungen brauchen wir für die Zeit nach der Krise – und müssen wir möglicherweise unsere Produktion darauf vorbereiten?
4. Benötigen wir für die Zeit nach der Krise Investitionen und welcher Finanzierungsbedarf ergibt sich damit?

Ebenso fest wie die Überzeugung, daß eine stürmische Phase des Nachholens auf die Phase der Krise folgen würde, war die Überzeug in der Geschäftsleitung, daß wir diese Phase des Sturm und Drangs für uns nutzen wollten, um relevant Marktanteile hinzuzugewinnen, so wir auch davon ausgingen, daß unsere Mitbewerber nicht vorbereitet sein würden.

Lösung:

Der wichtigste Schritt hinsichtlich unseres Lösungsweges war die Beantwortung der Frage 1. Unsere Analyse ergab Marktchancen hinsichtlich der Onkologen und Rheumatologen, den Standardmarkt stuften wir als äquivalent zur Prä-Corona-Phase ein. Daher teilten wir diese in die Gruppen der Bestandskunden sowie der zu gewinnenden Neukunden (Onkologen/Rheumatologen) ein.

Wir vergatterten den Vertrieb auch in der Phase der COVID-Krise (und dem damit einhergehenden Umsatzeinbruch) den Altkunden mit der gewohnten Besuchsfrequenz zur Verfügung zu stehen. Die Altkunden waren irritiert, da unsere Mitbewerber sie nicht mehr besuchten, wir hingegen die Kundenbindung trotz Umsatzrückgang bestätigten.

Noch viel mehr verwundert waren die potenziellen Neukunden, bei denen wir die Besuchsfrequenz auf das Level der Bestandskunden anhoben. Die Message „Wir sind für Dich nicht nur bei Sonnenschein da!" wurde sehr gezielt und nachhaltig in den Markt hineingetragen. Die Kommunikationsstrategie war auf den Kunden individuell zugeschnitten und stellte seine Bedarfe in den Mittelpunkt.

Zugleich wurden auf der Planungsebene Szenarien gerechnet, welche Kunden und damit Marktanteile wir hinzugewinnen wollten. Dem nachgelagert wurde der Maschinenfuhrparkt bewertet und neu geplant. Sämtliche relevanten Prozesse (Logistik, Produktion, HR, Finance) wurden gerechnet.

Letztlich entschieden wir uns für das Szenario des moderaten Kunden- und Umsatzzugewinns und planten auf der Grundlage dieser Annahme. In umfangreichen Gesprächen mit Banken und Lieferanten berechneten wir die Finanzierungswege, um diese auf Abruf realisieren zu können.

Ergebnis:

Nach knapp 2 Jahren sprang der Markt in unseren Fokuskundengruppen an und der nahezu schlagartig entstehende Nachfragezuwachs überraschte unsere Mitbewerber, noch auf dem COVID-Fuß stehend, unvorbereitet. Der allgemeine Markt zeigte sich rasch ähnlich stark wie vor der COVID-Krise.

Wir hatten in der Zwischenzeit begonnen, unseren Maschinenpark auf den gestiegenen Bedarf anzupassen so wie wir auch uns bezüglich des Bedarfs an Verbrauchsmaterialien vorbereitet hatten. Wir konnten liefern, unsere Mitbewerber nicht. Zudem hatten wir die durch die Krise freigewordenen Spezialisten „auf Verdacht" hin eingestellt und wurden so zum lieferfähigen Know-how-Träger.

Dahingehend waren wir gut aufgestellt. Jedoch wurde unsere moderate Planung deutlich überstiegen, wir hatten ein Kunden- und Umsatzwachstum, welches deutlich über unsere Planung hinausging, auf das wir uns aber rasch einstellen konnten.

Im Bereich Rheumatologen konnten wir unsere Kundenzahl mehr als verdoppeln. Dies war in diesem Umsatz- und Margen-starken Marktsegment ein sehr wichtiges Ergebnis. Ähnlich war dies im Bereich der Onkologen, jedoch konnten wir hier die Anzahl der Kunden sogar verdreifachen. Im Standardmarktsegment konnten wir unsere Kundenbasis um 3% steigern. Insgesamt konnte so der Umsatz um knapp 20% gesteigert werden.

„Wenn das Wasser sich zurückzieht, werden die Ängstlichen sich ins Landesinnere zurückziehen, die Mutigen werden das freigewordene Land in Besitz nehmen!"

Dr. Bodo Antonic
Profil bei UNITEDINTERIM

Thorenbergstrasse 5
CH-6014 Luzern

+49 177 5611940

Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
https://bodo-antonic.de/