China: Wie wir OEE optimiert haben

Effizienzsteigerung in einer altgedienten Fertigungsanlage einer italienischen Firma in Tianjin, China.

Zeiten voller Krisen und kaum vorhersehbarer „Schwarzer Schwäne" wie Corona-Pandemie, Ukraine-Krieg, Energiepreis-Explosion, zeitweises Zusammenbrechen der Lieferketten oder ungeahnte Entwicklungen in China sind voller Herausforderungen. Natürlich ist es dabei wichtig, Themen wie Liquidität und Kosten im Blick zu haben. Um die Kosten drastisch zu reduzieren wird dabei meist eine wichtige „Low hanging fruit" übersehen, und das ist der KPI „OEE".

Wir standen vor der Herausforderung eines niedrigen OEE (Overall Equipment Effectiveness) in einer alten Produktionsstätte in Tianjin. Niedrige OEE kann durch geringe Verfügbarkeit, niedrige Leistungsrate, niedrige Qualitätsrate oder eine Kombination dieser drei Faktoren verursacht werden. Für Interim Manager ist es eine Herausforderung, die Gesamtanlageneffektivität in einer in die Jahre gekommenen Anlage zu verbessern – aber es ist machbar.

Es gibt wohl kaum eine Berufsgruppe, die mehr über die betriebliche Praxis weiß als die der Interim Manager. Weil sie im Laufe ihres Berufslebens viele verschiedene Unternehmen sowie unterschiedliche Situation und Herausforderungen kennenlernen, stellen ihre Erfahrungen und ihr Knowhow einen wahren Schatz dar. Bei Transformationen, bei denen im Alltag durchaus Emotionen, „innere Welten" und Unternehmenspolitik eine Rolle spielen, profitieren ihre Auftraggeber vor allem von

• ihrer neutralen und nur der Aufgabe verpflichteten Sichtweise;
• ihrer Nicht-Eingebundenheit in politische Konstellationen, „Seilschaften" oder gar „Königreiche";
• den fehlenden Karriereinteressen in eigener Sache;
• einer besonderen, projektorientierten Arbeitsmethodik in Veränderungsprozessen, und
• einem vertrauensbildenden Track Rekord, ähnliche Aufgaben an anderer Stelle bereits mehrfach erfolgreich bewältigt zu haben.

Wird all dies kombiniert mit

• aktuellem Wissen rund um das Fachthema (erworben unter anderem durch kontinuierliche Weiterbildung) und
• einer Sensibilität für die vorliegende Unternehmenskultur mit der Fähigkeit, in den Worten die passende Ansprache und im Handeln das notwendige Vorbild sein zu können,

dann prädestiniert es sie, ein wichtiger oder gar federführender Teil der Erfolgsstory von Transformationsprozessen zu sein.

Aufgrund der obigen betrieblichen Praxis hat unser Team durch folgende Maßnahmen die Effizienz und Produktivität auf der Produktionsebene gesteigert:

• Gründliche Prüfung der Ausrüstung: Wir führten eine umfassende Prüfung aller Maschinen durch, um Ineffizienzen und Wartungsbedarfe zu identifizieren.
• Einführung von Lean-Prinzipien: Durch die Implementierung von Lean-Methoden, die auf Abfallreduzierung und Prozessoptimierung fokussiert sind, konnten wir die Abläufe effizienter gestalten.
• Schulung der Mitarbeiter: Wir haben das Personal durch Trainings in neuen Technologien und Arbeitsmethoden weitergebildet, um ihre Fähigkeiten auf den neuesten Stand zu bringen.

Welche Strategien haben wir als wirksam für die Steigerung der Produktivität in älteren Fertigungsumgebungen erlebt?

Unser Ansatz begann damit, die Verluste zu definieren, indem wir die aktuelle Leistung der Maschinen mit den Herstellerdaten zur Funktionalität und Kapazität verglichen. Auf dieser Grundlage haben wir:

1. Verluste für jedes Gerät aufgrund seiner Veralterung identifiziert und erfasst, beginnend mit den größten Verlusten.
2. Nach der Datensammlung eine Pareto-Analyse durchgeführt und daraufhin unseren Maßnahmenplan zur OEE-Verbesserung entwickelt.
3. Durch eine Prozessanalyse menschliche Fehler als Verlustquelle ausgeschlossen.
4. Sichergestellt, dass die Rohstoffbedingungen den Anforderungen der Maschinen und Prozessstandards entsprechen.
5. Einen synchronisierten Wartungs- und Verbesserungsplan erstellt, um sowohl die Maschinen als auch die Prozesse zu optimieren.
6. Für jede der drei OEE-Komponenten individuelle Strategien entwickelt und folgende Ergebnisse erzielt, zum Beispiel:

• Verfügbarkeit: Ungeplante Ausfälle reduzierten wir durch gründliche Ursachenanalysen (RCA) und die anschließende Umsetzung von Abhilfemaßnahmen (CAPA), um Wiederholungen zu vermeiden. Beispielsweise wurde die Auslastung der Maschinen von 84 Prozent auf 92,5 Prozent gesteigert.
• Leistungsrate: Wir verbesserten die Leistungsrate, indem wir kleinere Stillstände durch die regelmäßige Kontrolle der Maschinen- und Werkstückwechselteile auf Verschleiß und die Sicherstellung von spezifikationsgerechtem Inputmaterial minimierten. Dabei erzielten wir u.a. folgende Ergebnisse:
  • Steigerung der Produktivität der Produktionslinie von 9,36 auf 12,86 Stück/Bediener/Tag (plus 38 Prozent)
  • Die Durchlaufzeit an der Generatorlinie stieg von 12,2 auf 6,1 Tage pro Teil.
• Darüber hinaus erzielten wir folgende Qualitätsraten:
  • Die Häufigkeit von Kundenausfällen bei externen Generatoren (sechs Monate rollierend) wurde von 4.261 auf 0 reduziert.
  • Die Häufigkeit von Kundenausfällen bei externen Steuerungen wurde von 1.657 auf 0 reduziert.
  • Interne Fehlerhäufigkeit von 117.845 auf 16.413 reduziert (Rückgang um 86 Prozent)
  • Kundenrücksendungen im Feld von 56 Generatoren auf 0 reduziert.
  • Reduzierung der Ausschussrate von 704.000 RMB/Monat auf 13.000 RMB/Monat (Rückgang um 97Prozent)

Durch diese systematischen und gezielten Maßnahmen konnten wir die Effizienz und Produktivität in unserer Fertigungsanlage deutlich steigern. Durch die verbesserte Qualität bekamen wir mehr Aufträge und konnten eine dritte Schicht installieren. Ein Durchbruch in Umsatz und Profit für die Firma.

Karlheinz Zuerl
Profil bei UNITEDINTERIM

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