Verarbeitendes Gewerbe: Restrukturierung eines großen Produktionswerks

Branche: Verarbeitendes Gewerrbs

Linienfunktion: General Managemen (Geschäftsführer Tochtergesellschaft)

Umsatz: 193 Mio. Euro

Mitarbeiter: N/A

Themen: Restrukturierung, Projektmanagement, Stakeholder Management, Personalabbau, Lean Management, Lean Production, Interessenausgleich, cost improvement, Change Management

Situation

Die größte Produktionsgesellschaft (700 Mitarbeiter) eines mittelständischen Familienunternehmens war in eine veritable Krise geraten. Bei einem Umsatz von 193 Millionen Euro summierten sich die Verluste auf einen zweistelligen Millionenbetrag.

Daraufhin engagierte das Management der Holding den restrukturierungs-erfahrenen Interim Manager als Geschäftsführer der Tochter, um einen realistischen und nachhaltigen Restrukturierungsplan zu erstellen sowie ein Zukunftskonzept zu entwerfen und umzusetzen.

Zu den Vorgaben gehörte außerdem, dass die Restrukturierung das sehr gute Image der Firma als Familienunternehmen und regional bedeutender Arbeitgeber mit anerkannter hoher sozialer Verantwortung nicht gefährden durfte.

Die Gesellschaft hatte klar identifizierbare Problembereiche in Produktion und Management

Zum Zeitpunkt der Übernahme des Mandates war das Unternehmen bereits seit fast zwei Jahren ohne Geschäfts- bzw. Werkleitung. Wie der Interim Manager in der Analyse herausfand, hatte sich auch deshalb eine Reihe von Problembereichen herausgebildet. 

• Die Gesellschaft verfügte über keine geeigneten Mechanismen für eine wirtschaftliche Bearbeitung der volatilen Aufträge. Der übermäßige und unwirtschaftliche Einsatz von Leihpersonal war eine der Konsequenzen.
• Der Bereich Strukturpersonal war aufgebläht, ineffizient organisiert und die Mitarbeiter kannten nicht ihren individuell zu erbringenden Beitrag zum Unternehmenserfolg. Die Führungsmannschaft war zudem nicht auf ein Ziel ausgerichtet und "Silodenken" hatte Überhand genommen.
• Darüber hinaus war der Anlauf einer neuen, für den zukünftigen Geschäftserfolg wichtigen Produktgeneration hochgradig gefährdet. Aufgrund der Unerfahrenheit der Projektmitglieder und fehlender professioneller Steuerung mussten Projektmanagement, Terminschiene, Kosten sowie die Investitionsplanung dringend verbessert werden.

Vorgehen

Erste Maßnahmen zur Kostensenkung werden umgesetzt

Als ersten Schritt auf dem Weg zur Steigerung der leistungswirtschaftlichen Performance legte der Interim Manager der Gesamtgeschäftsleitung der Muttergesellschaft seinen Cost-Improvement-Plan vor. Dieser begann mit einem Einstellungsstopp als erster Schritt zur Reduzierung der Personalkosten. Ausnahmen gab es lediglich für dringend benötigte Fach- und Führungskräfte. Die Fluktuation einzelner Mitarbeiter kompensierte der Interim Manager durch Neubewertung und -verteilung der Aufgaben

Der volatilen Auslastung begegnete der Interim Manager, indem in Zusammenarbeit mit der Produktionsleitung und dem Supply Chain-Management die Anzahl der Leiharbeitnehmer stringent an den echten Bedarf anpasste und zudem die Kapazität einzelner Fertigungsbereiche durch veränderte Schichtmodelle erhöhte. Des Weiteren forcierte er die Ausweitung der Mitarbeiterqualifikationen, um deren Einsatzfähigkeit an mehreren Arbeitsplätzen zu erreichen und somit einen besseren Kapazitätsausgleich bei schwankender Auslastung sicherzustellen.

Zur weiteren Optimierung überprüfte der Interim Manager alle beabsichtigten Ausgaben. Er unterzog die geplanten Investitionen einer Neubewertung und realisierte nur solche mit nachgewiesener Notwendigkeit und/oder angemessenem ROI.

Führungskräfte auf Maßnahmen und Ziele ausgerichtet

Um Führungskräfte und Belegschaft für die Realisierung des Cost-Improvement-Plans zu gewinnen, verfolgte der Interim Manager von Anfang an eine transparente Kommunikations-Strategie. Darin erläuterte er Ziel und Dringlichkeit der geforderten Maßnahmen zur Kostendämpfung und Ergebnisverbesserung

So wies er jeder Führungskraft im Werksteam klar quantifizierte Aufgaben und Ziele zu, die monatlich überprüft wurden. Auf diese Weise richtete der Interim Manager seine Führungskräfte auf gemeinsame Maßnahmen und Ziele aus und baute das „Silodenken" ab. Durch Neubesetzung einzelner Funktionen des Werksteams verstärkte er diesen Effekt.

Kostentreiber in der Produktion eliminiert und Fertigungskosten um bis zu 20 Prozent gesenkt

In der Analyse hatte der Interim Manager die Produktionsprozesse "Rüsten und TPM" sowie "Schweißprozesse" als Kostentreiber identifiziert. Demzufolge ließ er diese Prozesse in Zusammenarbeit mit Verantwortlichen und Fachleuten optimieren. Auf diese Weise konnten die Anlagenverfügbarkeit erhöht und die Prozess-Reproduzierbarkeit verbessert werden. Dadurch sanken nicht nur die Fehlerkosten, sondern auch die Durchlaufzeiten wurden verkürzt.
Folge: die Produktionskosten bestimmter Produkte konnten durch das Maßnahmenbündel um bis zu 20% vermindert werden.

Projektmanagement ausgerichtet und Anlauf der neuen Produktgeneration stabilisiert

Zur Sicherstellung des stabilen und pünktlichen Anlaufs einer neu entwickelten Produktgeneration veränderte der Interim Manager das Projektmanagement. Insbesondere ermittelte er die Kosten neu und aktualisierte die Wirtschaftlichkeitsrechnung. Die Erstellung einer neuen Terminplanung und ein konsequentes Änderungsmanagement trugen erheblich dazu bei, dass die Innovation letztlich erfolgreich eingeführt werden konnte.

Darüber hinaus nutzte er die mit dem Neuprodukt veränderten Fertigungsabläufe zur Verdichtung des Layouts einiger Produktionsbereiche und gewann auf diese Weise Freiflächen.

Konzept für grundlegende Restrukturierung erarbeitet

Eine vorgegebene mehrjährige Umsatz- und Mengenplanung bildete die Grundlage zur Ermittlung des Break-Even und der Zielkosten. Daraus leitete der Interim Manager den notwendigen Umfang der Restrukturierung ab. Kernelement der Restrukturierung war der Abbau von etwa 30% der Arbeitsplätze in den nächsten zwei Jahren insbesondere im Bereich Strukturpersonal, um eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur zu bekommen. Diesem Vorschlag stimmten die Unternehmensinhaber zu.

Interessenausgleich und Sozialplan mit dem Betriebsrat ausgehandelt

Die Verhandlungen zum Interessenausgleich und Sozialplan begannen zügig, nahmen jedoch insgesamt drei Monate in Anspruch. Unter Einschaltung von Fachanwälten wurde ein rechtssicherer und auf die Belange des Werks zugeschnittener Interessenausgleich entwickelt und abgeschlossen. Die Umsetzung der enthaltenen Personalmaßnahmen sowie die damit verbundenen organisatorischen und strukturellen Veränderungen begannen unverzüglich nach der Verabschiedung.

Begleitend zu den Gesprächen initiierte der Interim Manager eine stimmige und professionelle Kommunikation sowohl nach innen als auch nach außen

Ergebnis

Die Restrukturierungsmaßnahmen greifen

• Der eingeschlagene Konsolidierungskurs war bereits im Geschäftsjahr 2023 erfolgreich. Die vom Interim Manager Ende 2022 in der Budgetplanung angegebenen Einsparungen wurden nicht nur erfüllt, sondern sogar um mehr als 50 % verbessert. Die Planung für die Jahre 2025/2026 beinhaltete weitere Kostensenkungen in Höhe eines zweistelligen Millionen-Euro-Betrags. Bei Verlusten in etwa gleicher Höhe wie im Jahr 2022 wäre somit sogar mehr als das für 2026 geplante ausgeglichene Werksergebnis erreichbar.
• Das Neu-Produkt kommt termin- und budgetgerecht auf den Markt
• Das verdichtete und optimierte Layout des Werks ermöglicht die Aufnahme weiterer Produkte bzw. Dienstleistungen

Dr. Rüdiger Kleinevoß

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