China: Turnaround einer Vertriebsgesellschaft

Branche: Elektronik, Automatisierungstechnik

Linienfunktion: General Management (Geschäftsführer)

Themen: Turnaround, Restrukturierung, Reorganisation, Kostensenkung, Prozessoptimierung, Kommunikation, China

Umsatz: 40 Mio. Euro

Mitarbeiter: 100

Ausgangssituation:

Das Umfeld war gekennzeichnet durch die Verunsicherung der Belegschaft aufgrund der Kündigungen, Umsatzverlust, Margenerosion sowie hohe Lagerbestände und Fixkosten. Zudem hatte die chinesische Vertriebsgesellschaft akute Probleme aufgrund der ad-hoc Trennung vom bisherigen Geschäftsführer verbunden mit einem radikalen Personalabbau. Hinzu kam das strukturelle Problem Umsatzeinbruch mit Margenerosion (Supplychain Krise). Während des Mandats stellte sich dann heraus, dass die Organisation nicht optimal war, die Lagerbestände deutlich überhöht, die 6 Bürostandorte zu groß und das Warenlager an keinem guten Standort gelegen war.

Vorgehen:

Ich habe folgende 5 Kern-Aufgaben identifiziert, die anzugehen waren:

(1) Aufbau einer funktionalen Organisation und Wiederherstellung des Vertrauens der Mitarbeiter um die Kündigungswelle zu stoppen.

(2) Aufbau einer effizienten KPI-Struktur, internen Kommunikation und Neuordnung von Geschäftsprozessen (Order to Sales, Einkauf, Controlling).

(3) Neuordnung von Produktklassen, Distributoren, Ordermanagement und Lagerbestandsplanung.

(4) Implementierung neuer Prozesse in der Salesorganisation zur effizienten Nutzung von Salesforce.

(5) Initiierung und Realisierung des Umzugs des Hauptlagers von Beijing nach Suzhou ohne Liefereinschränkungen. Fünf von 6 landesweiten Büros wurden entweder verkleinert, umgezogen oder in Shared Services umgewandelt.

Ergebnis:

Die Bereinigung der Organisation bewirkte einen Motivationsschub innerhalb der Belegschaft. Die verbindliche Nutzung von Salesforce für alle Mitarbeiter schuf Transparenz und bessere Kundenbindung und die Optimierung der Produktlassen eine deutliche Verbesserung der Lieferfähigkeit. Nach 9 Monaten verbesserte sich der Umsatz  um 44%, die Bruttomarge um 46% und EBIT war wieder positiv. Die Neuordnung der Bürostandorte brachte eine Einsparung bei den Mieten von 70% und die Bereinigung des Lagerbestands eine deutliche Verminderung des Working Capital.

Schlussbemerkung:

Die anfänglich demotivierte Stimmung der Belegschaft nach etlichen Veränderungen ohne sichtbaren Erfolg war der wesentliche Bremser für alle notwendigen anstehenden Maßnahmen. Nach den „weichen Änderungen" fand die Umsetzung der operativen Änderungen deutliche Zustimmung und Unterstützung. Gleichzeitig wurden neben den lokalen Problemlösungen sehr konstruktive Diskussionen mit der deutschen Geschäftsführung über das Geschäftsmodell der chinesischen Gesellschaft geführt. Es entstand eine Roadmap zu den Themen Fertigungstiefe, Autonomie und Customizing in China im Kontext der globalen politischen Konstellation von China, Europa und den USA.

Matthias Gundermann
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