Automotive: Restrukturierung und Verlagerung – polnisches Zulieferer-Werk in der Krise

Branche: Fahrzeugebau - Automobilzulieferer

Linienfunktion: General Management - Geschäftsführer

Thema: Restrukturierung, Produktionsverlagerung, Aufbau von Geschäftseinheiten, Polen, Shopfloor, Gemba  Walks, Lean Managment, Lean Production, Wertstromanalyse

Umsatz: ca. 100 Mio Euro p.a. am polnischen Standort

Mitarbeiter: ca. 480

Aufgabe:

Das junge polnische Werk sollte durch neue Produkte das Sortiment des Zulieferers erweitern. Geplant war, die Produkte samt Produktionsanlagen von einem OEM aus Deutschland zu verlagern, in Polen freizufahren und im Anschluss die Kundenversorgung nach Deutschland sicherzustellen.

Nach etwa 6 Monaten eskalierte jedoch die Situation: drohender Bandstopp beim OEM aufgrund hoher Lieferrückstände, tägliche Engpass-Koordination mit dem Kunden auf C-Management-Level, Qualitätsprobleme in der Produktion, erhebliche Unzufriedenheit im Führungsteam des Standortes und das Verlagerungsprojekt in einer äußerst kritischen Phase. Der überaus enge Projektterminplan war bereits überfahren, was direkt beim Kunden erhebliche interne Probleme auslöste.

Schließlich wurde das Management am Standort freigestellt und es musste dringend ein neuer Geschäftsführer gefunden werden. Seine Aufgabenstellung lautete:

(1) Auflösen der Lieferrückstände und stabilisieren der Kundenversorgung;

(2) Wiedergewinnen des Kundenvertrauens;

(3) Fortsetzen des Verlagerungsprojekts und dieses erfolgreich abschließen;

(4) verbessern der Effizienz in der Produktion;

(5) Führen der Mannschaft durch klare und authentische Kommunikation;

(6) Entwickeln des Standorts samt Team, Organisation und Prozessen.

Lösung:

Unmittelbare Identifikation und Einstufung der Brennpunkte durch Datenanalyse, durch Beobachtung und vor allem durch Gespräche mit den Führungskräften, weiteren Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Binnen weniger Tage entstanden daraufhin ein Emergency-Plan zur Absicherung der Kundenbelieferung und in den ersten vier Wochen ein umfangreicher Maßnahmenplan, der sämtliche Bereiche des Werks einbezog.

Intensives visuelles Management der wichtigsten Kennzahlen (Rückstand, Produktionsausstoß, Stillstände, Mitarbeiteranwesenheit, Qualität, Unfälle) in einer täglichen Shopfloor-Runde vor Ort in der Produktion. Dort erfolgte ein Austausch verdichteter Informationen, um auf dieser Basis zeitnah Entscheidungen treffen zu können. Jede Führungskraft musste sich um ihren Prozess kümmern und ihn mit Kennzahlen verfolgen. Bei täglichen Gemba-Walks mit den Prozessverantwortlichen wurde jede Produktionslinie und jeder Werksbereich in Augenschein genommen, Aktions- und Verbesserungsmaßnahmen durch die Verantwortlichen festgelegt und die Umsetzung und Wirksamkeit mit hoher Terminstringenz überprüft.

Die Engpässe und zahlreichen Verschwendungen in den Produktionslinien konnten mit bewährten Tools des Lean Managements und der Lean Production, wie z.B. Wertstromanalyse, identifiziert werden. Die Visualisierung half den Mitarbeitern, den Output schichtbezogen zu kontrollieren und ihn zu steigern. Maschinenlieferanten, Spezialisten aus dem deutschen Werk sowie Experten für diffizile Bearbeitungsprozesse wurden ins Werk bestellt und halfen durch zahlreiche technische Verbesserungen, den Durchsatz zu steigern, Ausschussquoten zu senken und eine deutlich stabilere Qualitätsleistung zu erreichen.

Instandhaltungstätigkeiten wurden nicht mehr adhoc durchgeführt, sondern terminiert, vorbereitet und dabei das Bedienpersonal aktiv einbezogen. Zusätzliche interne Schulungen direkt am Objekt sowie Lehrgänge bei Fachfirmen halfen, eine technisch versierte Mannschaft aufzubauen.

Die Produktionsplanung berücksichtigte jetzt alle Instandhaltungsarbeiten und verminderte die Anzahl der Rüstvorgänge. Die Produktionszeit wurde vorübergehend bis in das Wochenende ausgedehnt.

Ergebnis:

Innerhalb von vier Wochen war die Kundenversorgung sichergestellt, nach vier Monaten der Lieferrückstand nahezu vollständig abgebaut und das Verhältnis zum Kunden hatte sich erheblich entspannt. Die Ausschussquote wurde im Laufe des Jahres kontinuierlich gesenkt und der Produktionsausstoß auf hohem Niveau stabilisiert.

Das Verlagerungsprojekt konnte in die nächste Phase gehen und wurde vom Projektmanagement am Standort - in Abstimmung mit dem Kunden - auf eine neue und realistische Zeitschiene aufgesetzt. Verlagert wurden während des Mandats programmgemäß insgesamt 12 von final 15 Produktionslinien und ca. 80 von final 100 Sachnummern. Der Abschluss des Projekts wurde planmäßig durch den polnischen Nachfolger in Festanstellung abgewickelt.

Beim Aufbau des neuen Führungsteams mit polnischen Führungskräften und Mitarbeitern (Logistik, Produktion, Projektmanagement, Controlling, Werk- und Geschäftsleitung) erwies sich die Zusammenarbeit mit lokalen Personalberatern als sehr effektiv und überaus erfolgreich. Alle vakanten Positionen wurden, in enger Absprache mit dem deutschen Management, exzellent besetzt.

Maßnahmen zur Restrukturierung des Standortes wurden ebenso implementiert wie auch die Businessplanung für die Folgejahre aufgesetzt.

Dr. Rüdiger Kleinevoß

Profil bei UNITEDINTERIM

Mooseweg 4
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Referenz des Kunden

>> Wir schätzten vor allem die ruhige und verlässliche Art von Dr. Kleinevoß. Er hat das Projekt in Ruhe entwickelt, stets eine hohe Loyalität bewiesen und die nötige Stabilität ins Werk gebracht.

CEO der Unternehmensgruppe