Medtech: Professioneller Vertriebsinnendienst – Kundenfokussierung & Steuerung mit KPIs

Branche: Medizintechnik – invasive Kardiologie und Neuromodulation 

Linienfunktion: Vertrieb – Leiter Customer Service DACH 

Thema: Restrukturierung, Changemanagement und Vakanzüberbrückung 

Umsatz: 270 Mio. Euro 

Mitarbeiter: 300 

Aufgabe:

Das Unternehmen zählt zu den renommiertesten Firmen, wenn es um Innovation und Service im Bereich der Kardiologie geht. Der Customer Service konnte dennoch aufgrund zunehmender Fluktuation und fehlender Transparenz den vom Markt gewohnten und geforderten Grad an Zuverlässigkeit nicht durchgängig gewährleisten. Entsprechend musste gehandelt werden. Nach dem Ausscheiden der Stelleninhaberin sollte durch den Einsatz eines Interim Managers zunächst die Vakanz überbrückt und durch die neutrale Analyse der vorgefundenen Strukturen und Abläufe, die geplante Umstrukturierung des Vertriebsinnendienstes vorbereitet und umgesetzt werden. Dabei war es zunächst durch vertrauensbildende Maßnahmen notwendig, die Führung und Weiterentwicklung von zwei Supervisor mit 35 Sachbearbeitern anzugehen. Durch die fehlenden Kennzahlen zur Messung des täglichen Servicelevels sollten diese definiert und ein Dashboard aufgebaut werden. Sobald die Basisdaten bereitstanden sollte die Struktur des Customer Service von einer getrennt agierenden Front-/Backoffice Struktur in eine auf Geschäftsbereichsebene ausgerichtete Teamstruktur geändert werden, die sich dabei an den Vertriebseinheiten orientiert. Um bei der Umstrukturierung somit auch die funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu optimieren, sollten auch die Abläufe analysiert und wo erforderlich, diese angepasst werden. Durch die internationale Matrixorganisation sollte der Customer Service bezüglich einheitlicher Kennzahlen und Abläufe besser integriert und die funktionsübergreifende Zusammenarbeit optimiert werden. Um für die in Festanstellung zu besetzende Position „Leitung Customer Service DACH" eine entsprechend qualifizierte und mit den Basisarbeiten eines Vertriebsinnendienstes auf internationaler Basis vertraute Persönlichkeit zu rekrutieren, sollte auch hier die Expertise des Interim Managers eingebracht werden 

Lösung:

Projektplanung und Aktualisierung: Neben der Koordination des Tagesgeschäfts, in dem die Motivation der zu diesem Zeitpunkt noch getrennt agierenden Teams im Front- und Backoffice von besonderer Bedeutung war, wurden in enger Abstimmung mit dem Global Director Customer Service die Detailschritte für die anstehende Restrukturierung des deutschen Teams festgelegt. Ebenso wurden die Schritte zum nachhaltigen Aufbau des Kennzahlenreportings spezifiziert. Hier galt es auch, das Vertrauen in das deutsche Team zurückzubringen und die dafür notwendige Verlässlichkeit täglich unter Beweis zu stellen. 

Einbindung und Weiterentwicklung der Supervisor: Um die Herausforderungen für die Weiterentwicklung des Teams gemeinschaftlich angehen zu können, mussten zunächst die beiden, in Führungsaufgaben noch wenig erfahrenen Supervisor verstärkt in ihre Aufgaben und der damit einhergehenden Verantwortung eingeführt und vor allem partnerschaftlich, auf Augenhöhe begleitet werden. Erste Erfolge durch Steuerung mit Kennzahlen und Transparenz in den Abläufen konnten verbucht werden und gaben den Supervisor entsprechende Orientierung. Im Rahmen regelmäßiger Führungsrunden wurden die aktuellen Themen abgestimmt und in täglichen Inforunden auch die Sachbearbeiter aktiv eingebunden. Es galt dabei auch die Eigenverantwortung zu stärken. 

Aufbau und Einführung des Kennzahlenreportings: Durch die zum Teil sehr hohen Rückstände unerledigter, kundenrelevanter Aufgaben mussten diese zunächst verstanden und mit Hilfe täglicher Kennzahlen transparent dargestellt werden. Auftragsrückstände, offene E-Mails und die Anzahl bearbeiteter Aufträge wurden den Mitarbeitern in täglichen StandUp-Meetings erläutert und gemeinsame Maßnahmen vereinbart. Die vorliegenden Kennzahlen zeigten schnell auf, wo Defizite in den Abläufen und Strukturen vorhanden waren. 

Analyse der Abläufe im Tagesgeschäft: Durch die vorliegenden Kennzahlen wurde schnell deutlich, dass die vorgefundene, zum Teil strikt gelebte Trennung zwischen Front- und Backoffice eine wesentliche Ursache der Ineffizienzen war. Die Notwendigkeit, die gesamten Arbeitsabläufe in Teilaufgaben aufzubrechen und diese in Abstimmung mit dem Betriebsrat zu messen, wurde allen Beteiligten deutlich. Sämtliche, wertsteigernden Arbeitsschritte wurden gemeinsam mit den Mitarbeitern am Arbeitsplatz erfasst. Sie bildeten die Grundlage für die Definition der notwendigen Anpassungen einer künftigen Struktur des Customer Service. Dabei wurden die Teams aktiv in die Gestaltung der neuen Abläufe und Verantwortlichkeiten eingebunden. Entsprechende Teamentwicklungsrunden wurde als flankierende Maßnahme etabliert. Die zum Einsatz gekommenen Methoden des Valuestream Mappings und der QVP-Methode konnten im Nachgang des Projektes von den Supervisor und Teams weitergeführt werden und hatten somit auch einen Lerneffekt. 

Abstimmung mit Stakeholdern und repräsentieren der Customer Service Organisation: Da der Zustand des Customer Service zu Beginn des Mandats als sehr kritisch und mit Potential von Kundenverlust gesehen wurde, war eine regelmäßige Abstimmung mit dem Topmanagement über die jeweiligen Schritte und Informationen zur Entwicklung des Servicelevels von großer Bedeutung. Durch offene Kommunikation vertraute die Geschäftsleitung den jeweils getroffenen Maßnahmen. Sie stimmten daher auch dem vorübergehenden Einsatz eines externen Customer Service Teams zu, die entsprechende Spitzen abfingen. Der Einsatz war notwendig, um die eigenen Mitarbeiter zu schulen und in die Gestaltung der künftigen Struktur und Abläufe aktiv einbinden zu können. Hierbei war von entscheidender Bedeutung, dass der externe Partner eng in die eigenen Abläufe eingebunden war und eine Verselbständigung des Dienstleisters vermieden wurde. 

Begleitung der Recruitingprozesse: Durch das erarbeitete Vertrauensverhältnis zur Geschäftsleitung wurde auch die Vorbereitung und Begleitung des Recruitingprozesses Teil des Gesamtprojekts „Weiterentwicklung Customer Service DACH". Durch die enge Zusammenarbeit mit den Supervisor sowie den Sachbearbeitern waren die fachlichen und persönlichen Anforderungen schnell definiert und bildeten die Grundlage für die Personalakquisition "Leitung Customer Service" sowie für nachzubesetzende Stellen in der Sachbearbeitung. Die Supervisor konnten während der Bewerbungsrunden mit Sachbearbeitern nun auch Erfahrungen im Recruiting sammeln. 

Ergebnis:

Durch das standardisierte, tägliche Reporting mit entsprechend validen Kennzahlen und dem Aufzeigen der notwendigen Ressourcen, konnte das Servicelevel signifikant und nachhaltig verbessert werden. Die eingeleitete Umstrukturierung des Vertriebsinnendienstes, das standardisierte Kennzahlenreporting sowie die definierten Prozessanpassungen konnten an die zwischenzeitlich eingestellte Customer Service Managerin übergeben werden. Der vorbereitete Changeprozess mit Anpassung der Customer Service Struktur und die damit verbundene Aufgabenteilung wurde weiter umgesetzt. Die Teams wurden entsprechend der aktuellen Vertriebsstruktur angepasst und die ursprüngliche Trennung von Front- und Backoffice aufgehoben. Die One-Face-to-the-Customer Struktur wurde erfolgreich eingeführt und wird nun von der Stammmannschaft weitergeführt und weiterentwickelt. Durch die enge Abstimmung mit HR wurden innerhalb weniger Monate alle Vakanzen adäquat besetzt. Die Übergabe an die Customer Service Managerin verlief auf Augenhöhe. In den Folgemonaten wurden die definierten Projektschritte zur Restrukturierung gemeinsam genutzt.

Jörg Knorr
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