Luftfahrt: Interim Program Manager “Supplier Furnished-Equipment”

Branche: Luftfahrt

Linienfunktion: Experte (Program-Manager)

Themen: Program Management, Supplier Furnished Equipment, Bordausstattung

Umsatz: 50 Mio. CHF der Unternehmensgruppe

Mitarbeiter: ca. 320

Aufgabe:

Aufgabe:

1.Erstellung / Aktualisierung von Projektplänen für Supplier Furnished Equipment

2.Führung von Kundenterminen mit Entwicklung, Logistik und Einkauf

3.Sicherstellung fristgerechter Auslieferungen von Serienteilen (Shipsets)

4.Erstellung von (Status)-Reports

5.Kalkulation von Änderungsanforderungen (Master Changes) sowie Nachkalkulation gelieferter Produkte

6.Einhaltung der Entwicklungsbudgets

Lösung:

1. Überblick verschaffen: Der aktuelle Monthly-Report, der für den Führungskreis sowie für den Kunden erstellt worden ist, wurde organisiert und ausgewertet. Parallel wurde mit Stakeholdern aus den unterschiedlichen Bereichen (Entwicklung, Qualität, Einkauf/Logistik, Zertifizierung und Fertigung) Interviews geführt sowie einschlägige Unterlagen (Maßnahmenplänen, Verkaufspreisübersichten und technische Zeichnungen) zur Einarbeitung gesichtet.

2.  Erstellung / Aktualisierung von Projektplänen: Teil der Aufgabe war die Leitung von mehreren Programmen (Multiprojektmanagement) in verschiedenen Entwicklungsphasen. Zum Start übernahm ich laufende Programme, aktualisierte kontinuierlich die Projektpläne und leitete regelmäßige Statusüberprüfungen mit den Projektleitern mit dem Ziel, die Erstauslieferung der Bordausstattung (Partition und Doghouse) sicherzustellen. Die Statusüberprüfungen dienten, um die Fortschritte zu überwachen und eventuelle Herausforderungen frühzeitig zu identifizieren. Ad hoc-Probleme wurden mit dem Team oder externen Partner gelöst, um einen reibungslosen Projektablauf zu garantieren.

Zusätzlich war ich verantwortlich für die Planung neuer Programme mit den Projektleitern. Die Terminpläne für neue Entwicklungsumfänge wurden an den Kunden kommuniziert und in den übergreifenden Gesamtprojektplan integriert.

3. Führung von Kundenterminen mit Entwicklung, Logistik und Einkauf: Mit dem Team hatte ich regelmäßig wöchentliche Telefonkonferenzen zum Projektstatus mit dem Einkauf des Endkunden geleitet. Ziel war der kontinuierliche Austausch von Informationen sowie die Klärung offener Punkte auf beiden Seiten. Änderungsanforderungen (Master Changes) wurden direkt mit dem Einkauf des Endkunden geklärt.

Der Lieferstatus wurde ebenfalls wöchentlich in einer Abstimmung mit der Logistik des Endkunden erörtert, um die Planung für die nächsten Wochen zu klären und um etwaige Probleme frühzeitig zu identifizieren und zu lösen.

Mit der Entwicklung des Endkunden wurden verschiedene Termine zur Spezifikationsklärung durchgeführt. Meilensteintermine einschließlich der Abnahmetermine wurden erfolgreich umgesetzt und die Produkte vom Kunden offiziell abgenommen.
Bei diesen Treffen habe ich offene Punkte aufgenommen und die Protokolle / Dokumente an alle relevanten Beteiligten versendet.

4. Sicherstellung fristgerechter Auslieferungen von Serienteilen: Die Purchase Orders (PO) für Produktionsteile wurden von mir geprüft und intern freigegeben, um die Folgeprozesse anzustoßen.

Die Kabelsätze wurden von der Airline gestellt. Bei kritischen Lieferterminen der Kabelsätze (Buyer Furnished Parts) habe ich das Thema eskaliert und nach einer Lösung mit der Kundenlogistik, den Fluggesellschaften und / oder den Kabel-Lieferanten gesucht, um eine termingerechte Lieferung sicherzustellen. Bei Verzögerungen seitens des Kabel-Lieferanten wurden die Bauteile über eine Sonderfreigabe (Concessions) in enger Zusammenarbeit mit den Endkunden, der Fertigung und dem Kunden-vor-Ort-Support geliefert.

Bei weiteren offenen Themen (z. B. Vorziehen von Lieferungen) haben wir die Optionen mit dem Team geprüft und mit dem Endkunden abgestimmt. Bei zeitkritischen Anlieferungen wurde der Status der Produktionsteile mit den internen Abteilungen geklärt, um mögliche Risiken zu identifizieren und rechtzeitig zu lösen.

5. Erstellung von (Status)-Report: Monthly Reports für den Kunden als auch für den Führungskreis wurden erstellt. Diese sollten den Projektfortschritt in den Programmen dokumentieren. Für den Führungskreis wurden neben dem Status auch der Status der Entwicklungsbudgets sowie die Profitabilität und Anzahl ausgelieferter Shipsets ausgewiesen.
Bei Abweichungen wurden die Punkte analysiert, geklärt und Maßnahmen definiert sowie der Status / Ergebnis je nach Stakeholder klar und zeitnah kommuniziert.

6. Kalkulation von Änderungsanforderungen (Master Changes) sowie Nachkalkulation gelieferter Produkte: Bei technischen Änderungen zog ich alle relevanten Daten zusammen und erstellte die Kalkulationen. Der Verkaufspreis sowie die Erläuterung der technischen Änderung habe ich nachvollziehbar an den Einkauf des Endkunden kommuniziert.

Ausgelieferte Shipsets wurden auf Produktebene nachträglich kalkuliert und die Ergebnisse berichtet. Abweichungen wurden analysiert, Abstellmaßnahmen eingeleitet und der Status gemeldet. Für alle auszuliefernden und neuen Produkte wurde die neue Vorgabe, aus dem Controlling, ein neues Kalkulationsschemata einzusetzen, termingerecht umgesetzt.

7.Sicherstellung der Einhaltung der Entwicklungsbudget: Bei neuen Programmen wurden intern freigegebene Budgets in die Gesamt-Budgetübersicht integriert. Dadurch konnte ein klares und transparentes Tracking im Projektablauf gewährleistet werden.

Die Entwicklungsbudgets wurden auf monatlicher Basis auf Einhaltung geprüft, um etwaigen Abweichungen früh identifizieren zu können. Bei Abweichungen wurden die Ursachen mit dem Projektleitern Entwicklung analysiert, Maßnahmen definiert und die Ergebnisse kundenintern kommuniziert.

8. Erstellung Arbeitsanweisung: Für ein Vorentwicklungsprojekt habe ich eine Arbeitsanweisung, die als Grundlage für eine qualitätsgerechte Produktion diente, erstellt. Bei Änderungen habe ich die Arbeitsanweisung überarbeitet.

Zum Ende meiner Projektlaufzeit habe ich den aktuellen Stand der Arbeitsanweisung an den Projektleiter Produktion übergeben.

9. Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters: Für einen neuen Mitarbeiter im Program Management habe ich einen abteilungsinternen Einarbeitungsplan erstellt, um den Einstieg zu erleichtern und wir haben diesen umgesetzt.

Dabei nahm ich den Mitarbeiter zu relevanten Terminen mit. Die Termine habe ich schrittweise übergaben, sodass er zunehmend mehr Verantwortung übernehmen konnte. Parallel habe ich die Prozesse und Abläufe erläutert. Wir haben gemeinsam Inhalte wie Präsentationen und Auswertungen für gemeinsame Termine erstellt, sodass er die Projekte übernehmen konnte.

Während des Übergabeprozesses stand ich als Ansprechpartner zur Verfügung, um bei Fragen zu unterstützen.

Ergebnis:

Im Rahmen meiner Aufgaben habe ich Neuentwicklungs- und Head of Version-Projektpläne erstellt und erfolgreich umgesetzt, wobei die festgelegten Ziele und Fristen eingehalten wurden.

Mit dem Team haben wir diverse Meilensteintermine und mehrere Kundenabnahmen erfolgreich bewältigt und damit die Erstauslieferung der Produkte nach Terminplan sichergestellt.

Für die Serienprodukte haben wir in enger Zusammenarbeit mit dem Endkunden und meinem Team alle Lieferungen fristgerecht ausgeliefert.

Technische Änderungen wurden bewertet und an den Kunden kommuniziert, um eine reibungslose Weiterarbeit zu gewährleisten.

Weitere erfolgreich umgesetzte Themen war die Erstellung und Übergabe der Arbeitsanweisung an die Produktion, das Einhalten der Entwicklungsbudgets und die Nachkalkulationen bereits ausgelieferter Umfänge sowie die erfolgreiche Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters, der schnell und reibungslos die Programme übernommen hat.

Hosam Abu-Rasched
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