Change im Vertrieb der Medizintechnik

Branche: Medizintechnik - Laborgräte und Verbrauchsmaterialien

Linie: Vertrieb

Thema: Change / Turnaround

Umsatz: 42 Mio. Euro

Mitarbeiter: N/A

(1) Verkaufsmannschaft im Tagesgeschäft führen, Ordnung und Ruhe geben

(2) Absatz wieder steigern, Preise (ASP, average selling price) steigern, EBIT-Marge steigern

(3) Key-Account-Außendienst aufbauen, C-Level-Selling einführen

(4) Unternehmen prozessualisieren, Schnittstellen einführen

(5) Unternehmen für die Zukunft fit machen, gymnastizieren

Die Ausgangslage

Einer der Weltmarktführer im Gesundheitsmarkt plante, ein neues Diagnostiksystem auf den Markt zu bringen. Die für die Produktneueinführung verantwortliche Landestochter befand sich in einer Turnaround-Situation mit entsprechendem Druck auf den Verkauf, der durch stagnierende, zum Teil sinkende Umsätze, gekennzeichnet war. Der Sales Director hatte das Unternehmen verlassen, die vertriebliche Schiffsbrücke war damit noch unbesetzt.

Der Außendienst funktionierte keineswegs routiniert und perfekt. Das Unternehmen war satt und unbeweglich geworden. Schnittstellen waren unklar, Prozesse der Absatzorganisation so gut wie nicht beschrieben. Die Außendienstmitarbeiter waren es aufgrund der bisherigen Marktsituation gewohnt, mehr mit den Anwendern und zu wenig mit Entscheidern zu sprechen. Sie waren zu nachgiebig in Preisverhandlungen – und hatten noch Bedarf an Fragetechniken und Einwandbehandlung. Kurzum, es gab eine ganze Reihe von operativen und grundsätzlichen Baustellen zu bearbeiten, um das Unternehmen für die Zukunft fit zu machen.

Wie die Lösung aussah

Erstmalig wurde der Außendienst strukturiert. Aus einer mehr oder weniger diffusen Gemengelage wurde ein Flächenaußendienst, ein Key Account Management, ein Vertriebsaußendienst und ein technischer Außendienst geschaffen. Schnittstellen und Prozesse wurden definiert. Diese Klärung der Rollen und Aufgaben schufen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten.

Unterstützt wurden diese Maßnahmen durch die Einführung eines KPI-Systems, welches sich auf die Ergebnisse, die Schnittstellen und den Ressourceneinsatz konzentrierte. Mit Hilfe eines neuen Verkaufsprozesses gelang es, neuen Schwung in die Abteilung zu bringen: Ein neues Buying Center, ein Value-Based-Verkaufsansatz und das Vorgehen nach Verkaufstrichtern zeigten Wirkung.

Darüber hinaus wurden mittels Gesprächen, Schulungen und Anreizen das Engagement jedes Einzelnen und damit die Ergebnisse gesteigert. Zudem wurde eine umfangreiche Ausbildungskampagne zum Thema Pricing durchgeführt.

Jenseits dieser Aktivitäten kam es aber in erster Linie auf zwei Punkte an: Die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung wurde drastisch erhöht. So mussten die Mitarbeiter nicht wochenlang warten, bis eine Entscheidungen zu Preisen und Investitionen getroffen wurden. Darüber hinaus beschleunigte und gymnastizierte ein umfangreiches Bürokratieabbauprogramm das gesamte Unternehmen: Nur schlanke Tiere sind gute Jäger!

Was das Projekt so besonders machte

Es waren die Menschen in der Organisation, die dieses Projekt für mich unvergesslich machen werden. Ihre Augen waren stumpf und leblos, als ich die Projektverantwortung übernahm. Nach einem guten Jahr blitzten ihre Augen – zum Teil, weil Leben wieder in sie gefahren war, weil sie wieder Freude am Tun hatten, Morgenluft schnupperten, kreative Freiräume nutzen konnten. Manches Auge funkelte vielleicht auch ein wenig verärgert, da wir den beamtischen Staub aufgewirbelt und die schläfrige Ruhe aus den Amtsstuben getrieben hatten.

Die Life Science-Industrie ist EBIT-verwöhnt. Dies führt nicht selten zu trägen, gesättigten Unternehmen, deren vertriebliche Angriffskraft der eines Osterlamms gleicht. Zudem sind Unternehmen dieser Branche traditionell stark durch den Gesetzesgeber reguliert und neigen dazu, sich ganz konsequent ein zusätzliches Korsett aus überbordenden Regeln und Anordnungen anzuziehen. Kurzum, es grassiert gutverdienendes Beamtentum.

Und dennoch gelang es, das Unternehmen zu einem Mittelstreckenläufer umzutrainieren. Sicherlich kein Sprinter – dies ist bei solchen Rahmenbedingungen kaum möglich und vielleicht auch gar nicht erstrebenswert –, aber eben ein gut gymnastizierter, erfolgreicher Mittelstreckenläufer.

Das Ergebnis

Das neue Produkt wurde von den Kliniken und Laborketten gut platziert und angenommen. Das neu aufgebaute Key-Account-Management funktionierte nach Plan – und ein großer Kunde konnte als wichtigster Account gewonnen werden. Umsatz und EBIT-Margen stiegen (20%; 2,5%). Die Stimmung im Unternehmen hellte sich auf, das Schiff nahm volle Fahrt voraus. Der neue Verkaufsleiter baute auf gutem Fundament auf.

„Die meisten Menschen wollen Erfolg haben, man muss sie nur lassen."

Kaufmännische Kennzahlen

(1) Umsatz übernommen mit 42 Mio. Euro und nach 12 Monaten mit 50 Mio. Euro bei einem Marktwachstum ± 0% übergeben

(2) EBIT-Marge bei >50% übernommen und nach 12 Monaten um 2,5% gesteigert

(3) Keine Personalabbaukosten

(4) Kostenreduktion (überflüssige Marketingmaßnahmen, spare parts im technischen Außendienst) > 500 k Euro