Automotive: Krisenmanagement in Vertrieb und Projektmanagement

Branche: Fahrzeugbau – Automotive  (Zulieferer Tier 2)

Linienfunktion: Vertrieb – Global Head of Sales

Themen: Projetmanagement, Kundenzufriedenheit, Restrukturierung

Umsatz: >200 Mio. Euro

Mitarbeiter: > 1.200

Ausgangslage / Problemstellung:

Aufgrund verschiedenster Gründe gab es im Unternehmen Probleme mit der Vertriebs- und Projektorganisation sowie mit den zugehörigen Prozessen. Unternehmensübergreifend herrschten chaotische Prozesse und es gab Probleme mit der Qualität und Lieferzuverlässigkeit und somit auch mit den Kunden. Ursachen hierfür waren u.a.:

• Fehlende Führung im Vertrieb und im Projektmanagement, da es bisher keine zentrale Bereichsleitung gab und daher die verschiedenen Kundenteams sehr eigenständig, unabgestimmt und uneinheitlich agierten.
  
• Vertrieb- und Projektaktivitäten in HQ und in den Regionen waren nicht genügend untereinander abgestimmt und die Standorte wurden kundenseitig teilweise gegeneinander ausgespielt.
• Es gab generell im Unternehmen teilweise nur unvollständige Prozess- und Arbeitsanweisungen oder dort, wo es solche Anweisungen gab, wurden diese nicht gelebt und angewandt. Insofern herrschte eine fehlende Prozessdisziplin, was wiederum meinen Bereich – Vertrieb und Projektmanagement – bei der Einhaltung der eigenen Anweisungen behinderte.
  
• Infolgedessen bestanden massive Qualitäts- und Lieferprobleme, sodass man inzwischen bei zwei Hauptkunden auf Status "New Business on Hold" war und weitere Sperren drohten.
  
• Die Mitarbeiter im Vertrieb und Projektmanagement waren aufgrund des permanent erforderlichen Krisenmanagements mit den Kunden wegen der Qualitäts- und Lieferprobleme permanent überlastet, sodass ihre Kernaufgabe – Generierung und Umsetzung von Neugeschäft – hierdurch stark beeinträchtigt wurde.
• Zudem wurden die Probleme durch eine erhöhte Fluktuation unzufriedener Vertriebs- und Projektmanagement-Mitarbeiter verschärft; u.a. fehlte bei zwei Kundenteams der Key Account Manager

Optionen:

Man muss diesen Problemen entweder massiv entgegensteuern oder man verliert beim Fortbestand dieser Probleme das Vertrauen der Mitarbeiter und der Kunden und somit mittelfristig auch die eigene Zukunftsfähigkeit.

Lösung:

• Ausgangspunkt war eine tiefgehende Analyse des Status Quo und der Ursachen sowie intensive Gespräche mit den Teammitgliedern, allen beteiligten Fachbereichen und der Unternehmensleitung.
• Eine nachhaltige Abhilfe setzt grundsätzlich eine Einsicht seitens der Geschäftsleitung und der Mitarbeitenden voraus, dass dieser Zustand so untragbar ist, und erfordert jenseits von reinen Lippenbekenntnissen den tätigen Willen zur nachhaltigen Veränderung.
• Auf dieser Basis wurde die Organisation in meinem eigenen Bereich Vertrieb und Projektmanagement aber auch in anderen Bereichen restrukturiert und die zugehörigen Prozesse und Abläufe weiterentwickelt. Fehlende Prozesse und Schnittstellendefinitionen wurden ergänzt.
• Hierzu zählten im Vertrieb und Projektmanagement beispielsweise:

(1) Einführung von Anfrage- und Angebotsreporting.

(2) Anfragepriorisierungsrunden innerhalb der Kundenteams sowie fachbereichsübergreifend,

(3) regionale und globale Abstimmungsgremien und ein funktionierendes Projektstatusreporting und Meilensteinreviews.

(4) Ferner wurde sinnvollerweise die Einhaltung der Prozesse mit KPI (Key Performance Indicators) hinterlegt und dokumentiert.

• Über die internen Entscheidungsgremien und die Projektteams habe ich permanent darauf hingewirkt, sich an die vorgegebenen Regeln, Prozesse und Absprachen zu halten.
• Der Erfolg sämtlicher Maßnahmen ist grundsätzlich abhängig davon, dass sich auch die Geschäftsleitung und das Management an die Regeln halten und dies authentisch vorleben.
• Kundenseitig wurde kontinuierlich um Vertrauen in den Veränderungswillen und die getroffenen Maßnahmen geworben und die Kundenaudits unterstützt.

Ergebnis:

• Die Fluktuation in den eigenen Bereichen Vertrieb und Projektmanagement wurde erfolgreich verlangsamt und gestoppt.
• Ferner wurde den Mitarbeitenden der Rücken gestärkt, die Kunden-, Bereichs- und Unternehmensinteressen auch gegen interne Widerstände mit Nachdruck zu vertreten.
• Die o.g. Prozesse wurden ergänzt, weiterentwickelt und die Einhaltung verfolgt.
• Die globale, interne Zusammenarbeit, das gegenseitige Verständnis und die Kommunikation wurden ebenfalls verbessert.
• Der „New-Business-on-Hold"-Status bei den beiden Hauptkunden wurde schließlich aufgehoben.

Robert Schirra

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