Food: Kostensenkung durch Gemeinkosten-Analyse und Prozessoptimierung

Branche: Ernährungsgewerbe - Herstellung von Lebensmitteln - Wurst

Funktion: Finanzen - Projektmanager

Thema: Restrukturierung, Kostensenkung, Gemeinkosten-Analyse

Umsatz: ca. 200 Mio. Euro

Mitarbeiter: ca. 600

Hintergrund: Nachfrageverschiebungen und Preissteigerungen für den zentralen Roh­stoff „Schweinefleisch" führen in der gesamten deutschen Wurstindustrie zu massivem Kos­tendruck, da die geänderten Beschaffungskosten nicht an den Lebensmittel-Einzelhandel weitergegeben wer­den können. Die Unternehmensgewinne brechen ein und erste Unternehmen schei­den vom Markt aus. Andere Wettbewerber suchen ihr Heil in Fusionen, um Sca­len­effekte zu realisieren.

Aufgabe:

(1) Bewertung und Neugestaltung der administrativen Leistungen und Tätigkeiten

(2) Optimierung von Vorgehensweisen, Digitalisierung von Prozessen und An­pas­sung von Strukturen

(3) Reduzierung der Personalkosten in der Administration

Vorgehen:

Phase 0 Vorstudie – Dauer 3 Wochen:

(1) Abgrenzung des Optimierungsbereichs

(2) Benchmarking verschiedener Leistungsbereiche

(3) Erste grobe Bewertung der Organisation

(4) Vereinbarung quantitativer und qualitativer Projektziele

(5) Projektorganisation (Lenkungs­kreis, Berichtsrhythmus, Zeitplan)

In der Vorstudie werden die verschiedenen Abteilungen grob bewertet und erste Stell­he­­bel zur Kostensenkung ermittelt. Im Zuge einer groben Potenzial­schätzung wer­den die Bereiche priorisiert und ein schrittweiser Projektablauf skizziert. Sie sollen je­weils in einem Drei-Wochen-Rhythmus analysiert und Konzepte zur Kostensenkung auf­ge­zeigt werden. Ebenso werden einige Prozesse (Produktkalkulation, Re­zep­tur­ver­wal­tung, Le­bensmittelrecht etc.) skizziert und Vertiefungsgebiete aufgezeigt.

Phase 1 Analyse und Konzeption – Dauer 2 Monate

Intensive Vor-Ort-Analysen (Prozessaufnahmen, IT-Erhebung, Formularanalyse, Do­ku­­ment­en-Workflows etc.), Leistungserhebungen und -Analysen sowie Diskussionen mit den Fach­kräf­ten führten zu einer detaillierten Aufnahme der Ist-Situation, Be­wertung der Stärken/Schwächen in den Prozessen und Ansatzpunkten zur Opti­mier­ung. Insbesondere ergaben sich fol­gen­de Ergebnisse:

(1) Dokumentation der einzelnen Leistungen pro Organisations-Unit bzw. Untersu­chungs­­bereich

(2) Bewertung der Leistungen mit Mengengerüsten (z.B. Anzahl Bestellungen oder Ent­­wicklungsaufträge etc.), Sachkosten und Umfang der Leistungserstellung in Zeit­einheiten (Mitarbeiterjahre)

(3) Reorganisation der Leistungserstellung – Anpassung an Mengengerüste, Ver­teilung von Aufgaben bzw. Reduzierung nicht-wertschöpfender Leistungen

(4) Aufnahme der Workflows – Ermittlung von Doppelarbeiten – Eruierung von Di­gi­talisierungs- und Automatisierungschancen

(5) Definition von Kontrollpunkten (Mitarbeiteranonym) zur Messung der Durch­lauf­ge­schwindigkeit (Cycle Time, First-Pass-Yield und Budgettreue)

(6) Skizzierung der Optimierungsmöglichkeiten durch den Einsatz digitaler Dokumen­ten­bearbeitung – u.a. roll-out eines in Teilbereichen bereits eingesetztes Sys­tems in der Administration

(6) Prüfung der Mittelverwendung, z.B. Marketingbudgets

(7) Optimierung der technischen Ausstattung

Phase 2 Umsetzungsvorbereitung – 1 Monat

Die einzelnen Optimierungsansätze und Stellhebel werden pro Bereich in Maßnah­men­­pläne überführt. Pro Maß­nah­me wird ein Umsetzungsverantwortlicher aus der 2. Führungs­ebene definiert, der für die Realisierung der aufgezeigten Potenziale im Rah­men des Zeitplans ver­ant­wort­lich ist. Dieser Umsetzungsverantwortliche kann wie­der­um Teilmaßnahmen mit von ihm ernannten Verantwortlichen definieren und in die Um­setzung geben. In einer regelmäßigen Lenkungskreissitzung berichten die Um­set­zungs­verantwortlichen anschließend über den Projekt- und Realisierungsfortschritt.

Ergebnis:

Insgesamt wurde ein Kostensenkungspotenzial von 24% der relevanten Personal­kos­ten ermittelt. Zudem wurden Bearbeitungszeiten z.T. deutlich beschleunigt und der Nach­arbeiten reduziert. 

Thomas Vogel
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