Food: Werksoptimierung durch Einführung von Lean Production

Branche: Ernährung - Hersteller „Fischdauerkonserven" 

Funktion: Technik

Thema: Restrukturierung, Kostensenkung, Lean Production, Prozessoptimierung

Umsatz: ca. 100 Mio. Euro p.a. 

Mitarbeiter: ca. 300

Hintergrund:

Infolge neuer Wettbewerber aus dem Ausland gerät der Markt für Fischdauerkonserven unter Druck. Gleichzeitig steigen die Beschaffungspreise für Hering perspektivisch durch die Verknappung des Angebots (Fangquoten, Brexit etc.). Das Recruiting neuer Mitarbeiter für die personalintensiven Produktionsprozesse steht vor wachsenden Problemen durch den sich abzeichnenden Fachkräftemangel. 

Aufgabe: 

(1) Beurteilung aller Werksfunktionen auf Effizienz- und Effektivitätsreserven (Kernproduktion und Endverpackung, Technik, Admin.) 
(2) Realisierung von Kostensenkungspotenzialen durch die Optimierung von Strukturen und Prozessen im Werk
(3) Ermittlung von Investitions-/Automatisierungsoptionen 

Vorgehen: 

Phase 0 Vorstudie – Dauer 4 Wochen:

 (1)Top-Down-Screening und Beurteilung der Werksorganisation

(2) Grob-Analyse zentraler Leistungsdaten (Schicht-Output, Störfälle/-zeiten, Netto-Produktivität, Stundensätze etc.)

(3) Ermittlung erfolgskritischer vs. nicht-erfolgskritischer Leistungen

(4) Definition Stellhebel zur Optimierung

(5) Vereinbarung quantitative und qualitative Projektziele

(6) Projektorganisation (Lenkungskreis, Berichtsrhythmus, Arbeitskreise, Zeitplan)

Die Vorstudie zeigte deutliche Leistungseinbußen infolge organisatorischer Schwächen (unzureichende Steuerung/Kontrolle in der Produktion), hoher Qualitätsabweichungen (Sperr-/Verschrottungsquote) durch zu späte Identifizierung im Prozess und Potenziale zur Ressourceneinsparungen. Daraus folgte als Ziel für die Hauptphase (Phase 1 und 2) die Einführung von Lean-Management im gesamten Werk.

Phase 1 Analyse und Konzeption – Dauer 3 Monate

Intensive Vor-Ort-Analysen (Shopfloor-Management, „Probearbeit", Schichtbegehungen etc.), Datenerhebungen und -analysen sowie Optimierungsrunden mit den Fachkräften zeigten eine große Palette von Ansätzen, die gemeinsam mit der Werksleitung detailliert und in Maßnahmenplänen fixiert wurden. Insbesondere ergaben sich folgende Ergebnisse:

(1) Installation leistungsverantwortlicher Teamstrukturen in der Kernproduktion pro Produktionslinie
(2) Einsatz von Teamleitern in Linienteams zur Vermeidung von Verschwendung und Steigerung der Ressourceneffizienz
(3) Stärkung Mitarbeiterorientierung und zielorientierte Führung
(4) Visuelles Management: Leistungstransparenz für alle Mitarbeiter in der Schicht – Board-Meetings mit den Schichtverantwortlichen
(5) Null-Fehler-Prinzip: Integration von QS-Maßnahmen - die Mitarbeiter am Band verantworten die Qualität der Produkte (z.B. Einwaage)
(6) Qualitätssicherung konzentriert seine Tätigkeit auf die Durchführung von Laboranalysen und -tests
(7) Leistungsadäquates Entlohnungssystem – Mehrleistung muss sich lohnen
(8) „Einfache" technische Anpassungen, z.B. für Mehrmaschinenbedienung in der Endverpackung
(9) Gestaltung der Arbeitsplätze nach der 5-S-Methode
(10) Kontinuierlicher-Verbesserungs-Prozess: Etablierung KVP-Teams und -Gremien
(11) Neugestaltung 2. Ebene „Produktionsleitung" durch Einführung linienübergreifende Hallenkoordinatoren
(12) Standardisierung Planungsaufgaben, Eliminierung nicht-wertschöpfender Arbeitsschritte und Erhöhung der Prozessstabilität
(13) Durchführung Investitionen in Endverpackung (Wegfall Handpacktische) und Doseneinsteuerung (Pufferbänder)
(14) Optimierung Lagerflächen (Deckel- und Unterteilemagazin), Visualisierung der Stellflächen und Etablierung Pull-Prinzip
(15) Neugestaltung der Bestellprozesse und Nutzung automatisierte Rohstoffdisposition

Phase 2 Umsetzung und Change-Management - ongoing

Die neuen Aufgabengebiete für Hallenkoordinatoren und Teamleiter wurden im ersten Schritt aus der bestehenden Mannschaft besetzt. Ebenso waren neue Leiter für wesentliche Funktionen in der Produktionsvorbereitung und Dosenbereitstellung zu installieren. Ein umfassendes Schulungsprogramm wurde durchgeführt, um diese Leistungsträger auf ihre neue Aufgabe vorzubereiten.

Die weitergehende Einübung erfolgt „on the job." Hierfür werden die Ergebnisse der Schichten verglichen und Abweichungen analysiert. Die Führungskräfte erhalten umgehend Feedback über ihre Leistung. Die Teams werden aufgefordert und gefördert, ihre Wünsche und Anregungen im Rahmen der KVP-Maßnahmen zu formulieren. Eingerichtete Gremien auf Werkleiterebene priorisieren die Vorschläge und stellen die zeitnahe Umsetzung sicher. In regelmäßigen Projekt-Reviews erfolgt der Bericht der verschiedenen Fachverantwortlichen über den Fortschritt bei der Konzeptrealisierung, der Entwicklung der Schichtleistung sowie der Umsetzung von Personalmaßnahmen an den Lenkungskreis. Umsetzungsbarrieren werden frühzeitig erkannt und ausgeräumt. 

Ergebnis:

Insgesamt wurde ein Kostensenkungspotenzial von 19% der relevanten Personalkosten ermittelt. Hiervon konnten in den ersten 12 Monaten ca. zwei Drittel bereits realisiert werden.

Thomas Vogel
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