Interim Manager optimiert Prozesse bei einem Getränkehersteller

Bei steigendem Kostendruck die Preise anzuheben, ist für viele Getränkehersteller oft die schnelle Lösung. Eine nachhaltige Alternative sind jedoch Prozessoptimierungen. Erfahrene Interim Manager setzen notwendige Maßnahmen um und sorgen so für Handlungssicherheit.

Viele mittelständische Getränkehersteller leiden unter steigenden Kosten infolge von Infla­tion und gestörten Lieferketten. So auch ein Mineralwasserbetrieb mit rund 800 Mitar­beiten­den. Ein Hauptproblem war die mangelnde Produktivität aufgrund ineffizienter Prozesse, die ein­en hohen Kostenanteil verursachte. Eigene Anstrengungen, das Problem zu beheben, schlu­­gen fehl. Auch fehlten das Knowhow und die notwendigen Ressourcen im Unter­neh­men, den Prozessen wirklich auf den Grund zu gehen und herauszufinden, welche Effizienz­re­ser­ven es an welchen Stellen im Prozess gibt. Dazu muss man wissen, dass in vielen Unter­neh­men Effizienzpotenziale in Höhe von rund 25 Prozent noch nicht gehoben sind. Diese zu er­kennen und darauf aufbauend zielführende Maßnahmen zur stetigen Prozessverbesserung ab­zu­leiten, zählt zum Kerngeschäft von Interim Managern mit Schwerpunkt Restrukturier­ung.

Komplexe Probleme mit externem Knowhow lösen

Interim Manager sind selbstständige Führungskräfte, die auf Zeit von den Unternehmen ein­ge­setzt werden, um komplexe Probleme zu lösen, für die Festangestellte im Tagesgeschäft oft kei­ne Zeit haben. Vor allem mittelständische Unternehmen können von dem Einsatz eines er­fah­renen Interim Managers oder einer erfahrenen Interim Managerin profitieren, die mit dem kritischen Blick eines Externen auf das Un­ternehmen schauen. Aufgrund wechselnder Mandate in verschiedenen Unternehmen und Bran­chen haben sie einen anderen Zugang zu den Themen als ein mitunter „betriebsblinder" fest­angestellter Manager. Da sie keine Karriere in dem jeweiligen Unternehmen verfolgen, kön­nen sie sich vollkommen auf ihre Aufgabe konzentrieren. Die Dienstleistung erfreut sich stei­gender Nachfrage, denn nahezu alle mittelständischen Unternehmen kämpfen derzeit mit einem großen Fach- und Führungskräftemangel. Unterstützung von außen kommt ihnen da­her wie gerufen.

Prozessverzögerungen und überhöhte Personalkosten

Zurück zum Projekt beim Getränkehersteller: Der Interim Manager wurde im Rahmen des ein­jährigen Mandats in der Rolle als Chief Restructuring Officer beauftragt, Kostensenkungen durch die Optimierung von Prozessen zu erreichen. Konkret ging es u.a. darum, die Hürden in den internen Prozessen im Einkauf und der Buchhaltung zu beheben, die die Prüfung, Bu­chung und Archivierung der Kreditorenrechnungen stark verzögerte. In der Folge dauerte der Rech­nungsdurchlauf trotz großer Personalressourcen zirka drei bis fünf Wochen, und es wur­den viele Vorgänge erst nach Ablauf der Skontofrist ausgeglichen. Durch die überhöhten Per­s­o­nal­kosten und den Skontoausfall entstand jährlich ein Schaden in Höhe eines sechs­stel­ligen Betrags.

Im ersten Schritt galt es, die einzelnen Prozessschritte unter die Lupe zu nehmen und diese mit dem Ressourcenbedarf strukturiert zu bewerten. Die Aufnahme der Prozesse geht am bes­ten vor Ort. Im Zuge des Shopfloor-Managements begleitete der Interim Manager den Abteilungs- bzw. Schicht­leiter in die Abteilungen, sprich Einkauf, Warenannahme und Buch­haltung, und nahm al­le Prozesse detailliert auf.

Durch die Ist-Analyse wurden zwei zentrale Prozessbarrieren ermittelt:

(1) Im Wareneingang wurden die Waren geprüft und übernommen. Die Freigabe der Lie­ferung lag jedoch in der Hand des Werkleiters, der dies aufgrund seiner sonstigen Auf­­gaben nicht zeitnah durchführen konnte. Demzufolge war der Lieferschein nicht im System erfasst und die darauf beruhende Rechnungsprüfung wurde nicht gestar­tet.

Dadurch, dass die Teilprozesse nicht synchron liefen, gab es permanente Klärungs­schlei­fen, die den Prozess erheblich verzögerten.

Lösung: Die Freigabe erfolgt nun direkt durch den dafür geschulten Mitarbeiter in der Wareneingangs-Qualitätskontrolle. Die von ihm freigegebenen Lieferungen stehen da­durch kurzfristig der Buchhaltung zur Verfügung.

(2) Die Rechnungsprüfung erfolgte überwiegend händisch, das heißt ein Mitarbeiter ver­glich sorgsam die Angaben auf Bestellung/Lieferschein mit der Eingangsrechnung. Eini­ge große Lieferanten für Glas beispielsweise waren bereits über EDI (Electronic Data Interchange) mit dem Unternehmen verknüpft. Aber auch wenn wertmäßig da­durch ein großer Teil der Rechnungswerte bearbeitet wurden, bleibt der mühsam zu ver­gleichende Anteil an Klein- und Kleinstrechnungen, die den Großteil des Rech­nungs­eingangs ausmachen. Diese Papier- oder PDF-Rechnungen beanspruchten den Haupt­anteil der Arbeitszeit.

Lösung: Infolge der EDI-Lösung stand bereits ein elektronischer Rechnungsprozess zur Verfügung, der allerdings nicht für jeden B- oder C-Lieferanten gangbar war. Mit­hilfe einer geeigneten Software zum Auslesen von Daten aus einem PDF-Dokument (OCR-Texterkennung wie z.B. ABBYY) und dem anschließenden Abgleich von Liefer­schein- und den dazugehörigen Rechnungsdaten konnte der Anteil an zu prüfenden Do­kumenten drastisch reduziert werden.

Insgesamt wurden durch diese Maßnahmen zirka 55 Prozent der Durchlaufzeit reduziert und der Anteil an realisierten Skontofällen konnte verdreifacht werden.

Partizipation und Kommunikation sind Erfolgsfaktoren

Um die Prozesse im Sinne des Kunden effizienter zu gestalten, führte der Interim Manager un­ter anderem Workshops mit den Mitarbeitenden der Abteilungen durch. So konnten Schnitt­­stellen in den Prozessen identifiziert werden, die auch das vernetzte Arbeiten för­der­ten. Ein wichtiger Erfolgsfaktor war die Erarbeitung einer gemeinsamen Projektlösung, wobei eine leitende Funktion – in diesem Fall der Geschäftsführer – Teil des Teams sein sollte. Sind Veränderungen für Interim Manager Tagesgeschäft, lösen diese bei den betroffenen Mit­ar­bei­tenden oft Verunsicherung aus. Zum Beispiel das Digitalisieren und Eliminieren be­stimm­ter Prozesse kann dazu führen, dass sich Verantwortungsbereiche und Aufgaben verschieben oder ganz entfallen. Eine transparente und ehrliche Kommunikation und die Beteiligung der Mitarbeitenden am Prozess sind daher wichtige Erfolgsfaktoren.

Thomas Vogel
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