ESG-Ready: In drei Monaten zur Wesentlichkeitsanalyse

Branche: Groß- und Einzelhandel (Automobile)

Linienfunktion: Projektleiter (ESG)

Thema: ESG-Projekt bis zur Wesentlichkeitsanalyse führen

Umsatz: 1,9 Mrd. Euro

Mitarbeiter: 3.000

Aufgabe:

Die Automobilhandelsgruppe mit zwei Teilkonzernen unterliegt ab dem Geschäftsjahr 2025 den zukünftigen Berichtsanforderungen nach der CSRD, so dass die erste nicht-finanzielle Erklärung (Bestandteil des Lageberichtes) sodann Bestandteil der Jahresabschlussarbeiten im Jahr 2026 werden wird.

Mit der Konsequenz, dass das Thema im Jahr 2024 so vorbereitet sein muss, dass das Unternehmen ab dem ersten Arbeitstag im Jahr 2025 jeden als wesentlich identifizierten Datenpunkt erfassen können muss. 

In einem ersten Schritt ging es darum, die Aufmerksamkeit auf das Thema zu lenken und das benötigte Projektbudget zu beantragen.

Eine Herausforderung bestand auch darin, in kurzer Abfolge erneut Aufmerksamkeit auf ein Compliance-Thema zu lenken, da in den Monaten zuvor bereits Ressourcen für die Umsetzung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) und dem Hinweisgeberschutzsystem (HinSchG) beantragt und verbraucht wurden.

ESG-Compliance musste jetzt übersetzt und empfängerorientiert aufbereitet werden.

Darüber hinaus hatten wir uns im Projektfahrplan darauf verständigt, bis Ende März 2024 die Wesentlichkeitsanalyse finalisiert zu haben.

Lösung:

Bereits im November 2023 starteten wir mit der Marktsondierung in Sachen ESG-Beratung und unterstützenden Softwarelösungen. Mit dem Ziel, im Meeting des Executive Boards Anfang Dezember eine belastbare Entscheidungsvorlage vorstellen zu können.

Um dieses von der Regulatorik her wuchtige Compliance-Thema zu adressieren – und alle Teilnehmer sauber abzuholen – haben wir die Präsentation folgendermaßen aufgebaut:

• Erläuterung der Grundlagen (Agenda 2030 + European Green Deal) und der Entwicklungsschritte bis heute
• Inhaltliche Erläuterung von ESG
• Visualisierte Zusammenhangsdarstellung aus globalen Zielen, der Regulatorik und nationalen Gesetzen
• Diskussionsfolie zum Anspruchsniveau 

• Größenmerkmale und die daraus abzuleitende Zeitschiene für das Unternehmen
• Erläuterung der sogenannten "doppelten Wesentlichkeit"
• Herausforderung Datenerhebung - insbesondere zum sogenannten Scope 3
• Taxonomie-FÄHIGKEIT vs. Taxonomie-KONFORMITÄT
• Prozessdarstellung zur Prüfung der Taxonomie-Konformität
• Neue KPIs: Taxonomiekonforme Umsatzerlöse, Investitionen (CapEx) und Betriebskosten (OpEx)
• Vorschlag zum grundlegender Projektfahrplan
• Argumentation für einen softwaregesteuerten ESG-Ansatz
• Anbieterauswahl, Auswahlkriterien und Kostenvergleich
• Budgetkonsequenz (Intern, Software und Extern)
• Nächste Schritte

Auf dieser Basis konnten wir die Thematik allen Teilnehmern des Executive Boards näherbringen und von der Wichtigkeit und Dringlichkeit überzeugen. Der erste Schritt war somit gemacht.

Die Vertraulichkeit verbietet es an der Stelle, dass ich auf unternehmensindividuelle Entscheidungen und Ausprägungen des Projektes eingehe. Demzufolge gehe ich nicht detailliert auf die für relevant gehaltenen Anspruchsgruppen ein, auch nicht auf die die identifizierten Produkt-, Dienstleistungs- bzw. Warengruppen im Kontext der Inside-Out-Perspektive und schon gar nicht auf das Ergebnis der Wesentlichkeitsanalyse.

Best Practice: In meinen Ausführungen widme ich mich vielmehr inhaltlichen Tipps zur Vorgehensweise und Projektgestaltung. Da jedes Unternehmen ohnehin seine eigenen Spezifika hat, dürfte dieser Praxisbericht der wesentlich interessantere Ansatz für ESG-Interessiert sein:

1. Festlegung des Anspruchsniveaus
2. Benötigte Vorlaufzeit
3. Zeitfresser Recherche
4. Dokumentieren Sie Ihre Herleitungen
5. Ausschreibungskriterien für Beratung und Software
6. Deshalb ein softwaregesteuerter ESG-Ansatz
7. Aufpassen – die Krux mit den Schadenerwartungswerten
8. Herausforderung „Wesentlichkeit" in der Wertschöpfungskette
9. Fast Start: Darum sind wir schnell vorangekommen
10. Abschätzung des FTE-Bedarfs

ZU 1: FESTLEGUNG DES ANSPRUCHSNIVEAUS

Eine der Kernfragen stellte sich gleich zu Beginn. Wie soll man als Unternehmen den „Regler" setzen? Das Spektrum reicht von reiner Compliance-Erfüllung bis zur aktiven Einbettung von ESG in die Unternehmensstrategie. 

Meines Erachtens ist es sinnvoll – und den Ansatz haben wir auch gewählt – sich vom Motto „Erstmal compliant werden, später das Ambitionsniveau erhöhen!" leiten zu lassen. 

Die Aufgabe – erstmals eine nicht-finanzielle Erklärung im Rahmen des Lageberichtes veröffentlichen zu müssen – ist tatsächlich herausfordernd genug.

ZU 2: BENÖTIGTE VORLAUFZEIT

Es ist jedem Unternehmen dringend anzuraten, die aufgrund der jeweiligen Größenmerkmale – und der damit einhergehenden Zeitschiene – eingeräumte Vorlaufzeit zu nutzen. 

Wer meint, sich mit der Thematik erst im Bezugsberichtsjahr (hier Geschäftsjahr 2025, nicht-finanzielle Erklärung im Rahmen der Jahresabschlussarbeiten in Q1/2026) auseinanderzusetzen, wird das Thema ganz sicher nicht mehr eingefangen bekommen. 

12 Monate Vorlaufzeit werden mindestens benötigt, um ab dem ersten Arbeitstag des Berichtsjahres jeden als wesentlich identifizierten Datenpunkt erfassen zu können.

ZU 3: ZEITFRESSER RECHERCHE

Nicht zu unterschätzen ist der Zeitbedarf für die Recherche. Zu allen Prozessschritten aus Anspruchsgruppenanalyse, Produkt-, Warengruppen oder Dienstleistungsscreening (Inside-Out-Perspektive) und dem Risiko-Screening (Outside-In-Perspektive) bedarf es werthaltiger Quellenangaben. 

Man liest mehr Artikel, als man am Ende tatsächlich verwenden kann. 

In Kombination mit den überlegt zu setzenden Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenshöhen (sowie der Dokumentation der Stakeholder-Befragungen) ist ausreichend Zeit für qualitativ hochwertige Recherchearbeit essenziell.

ZU 4: DOKUMENTIEREN SIE IHRE HERLEITUNGEN

Die Regulatorik schreibt vor, dass der Weg zur Wesentlichkeit sauber dokumentiert und für Dritte (z. B. den Wirtschaftsprüfer) nachvollziehbar sein muss. 

Unterschätzen Sie den Aufwand nicht! Man ist gut beraten, seine Dokumentationen spätestens nach dem jeweiligen Prozessschritt anzufertigen. Ansonsten baut sich ein Dokumentationsstau auf, den man nur mit Mühe abgearbeitet bekommt. 

Das Thema Dokumentation beginnt mitnichten erst bei der Anspruchsgruppenanalyse (den Stakeholder-Interessen). Bereits die Festlegung der Schadensklassen (als eine Variable für die Ermittlung der Schadenerwartungswerte) muss überlegt angegangen, festgelegt und plausibel begründet werden. Darüber hinaus auch alle weiteren Prozessschritte, die auf die spätere Wesentlichkeitsliste nach ESRS (bzw. die visualisierte Wesentlichkeitsmatrix) einzahlen. 

Ich habe die Dokumentationen stets parallel zum jeweiligen Prozessschritt begonnen und bin froh, es so gemacht zu haben. Sobald ich die Dokumentationen finalisiert hatte, wurden sie von den Beratern gewürdigt, mit Verbesserungsvorschlägen versehen oder auch direkt abgenommen. Den gesamten Schriftwechsel dazu haben wir in einem gemeinsamen MS-Teams-Kanal abgelegt.

ZU 5: AUSSCHREIBUNGSKRITERIEN FÜR BERATUNG UND SOFTWARE

Insgesamt hatten wir neun Vergabekriterien herausgearbeitet. 

Herausstellen möchte ich die Punkte Anwenderfreundlichkeit, Transfer der Komplexität in Einfachheit und Beratung + Software aus einer Hand. 

Sofern sich Ihnen die Möglichkeit bietet, hat sich insbesondere der letztgenannte Punkt als zielführend herausgestellt. 

ESG-Beratung und Software aus einer Hand vereinfacht das Projekt ungemein. Die uns betreuende Nachhaltigkeitsberaterin (von einer Unternehmensberatung im Verbund der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft) arbeitet seit Jahren mit der ausgewählten ESG-Software, so dass ich fachlich, methodisch und in Anwenderfragen alles aus einer Hand abrufen konnte.

ZU 6: DESHALB EIN SOFTWAREGRESTEUERTER ESG-ANSATZ

Die Pflicht zur Nachhaltigkeitsberichterstattung wird ein Datenthema, wobei wir direkt bei der größten Herausforderung überhaupt sind.

Im Prinzip liegen alle benötigten Informationen vor, allerdings nicht an zentraler Stelle. In Abhängigkeit vom individuellen Ausgang der Wesentlichkeitsanalyse, werden es sicherlich immer über 400 zu erfassende Datenpunkte sein, so dass man mit Excel je nach Unternehmensgröße schnell an seine Grenzen kommen dürfte. Von daher war Excel für uns keine Option.

Eine vollintegrierte ESG-Lösung (an das ERP angebunden) kam für die ersten Jahre auch nicht in Betracht, weil die von den Dienstleistern suggerierte Datenkrake im Automobilhandel ins Leere läuft – zumindest in den ersten Jahren. Ein Autohaus arbeitet mit fünfzig bis achtzig IT-Anwendungen und verfügt i. d. R. über kein klassisches ERP-System. Mit einer bunten Mischung aus Herstelleranwendungen und eigenen Applikationen ist die Situation – für die weit überwiegende Zahl der Handelsgruppen – äußerst anspruchsvoll.

Für einen softwaregesteuerten ESG-Ansatz spricht auch die geführte Prozesssteuerung bis zur Erarbeitung der Wesentlichkeitsanalyse und darüber hinaus. Wer den Umfang einmal selbst erfahren hat (insbesondere, was die Eingabeanforderungen zur Outside-In-Perspektive angeht), weiß, wovon ich spreche.

Nur über eine spezielle ESG-Lösung ist zudem sichergestellt, dass Änderungen in der Regulatorik automatisch berücksichtigt und erläutert werden. Ich wüsste nicht, wie man speziell dieser Herausforderung in Eigenregie begegnen will.

Entsprechend werden auch neue Pflicht-Datenpunkte automatisch eingespielt.

Eine softwareunterstützte Herangehensweise stellt zudem sicher, dass die am Ende herauskommende Berichterstellung den vorgeschriebenen Standards entspricht.

Auch in Punkto Revisionssicherheit bietet ein spezielles ESG-Tool oder eine integrierte ESG-Lösung Vorteile. Da ohnehin viel dokumentiert werden muss, ist das die naheliegende Lösung und man hat alles an zentraler Stelle beisammen.

Wer bis dato immer noch nicht von einer ESG-Lösung überzeugt ist, sollte bitte die gesetzlich vorgeschriebene Zurverfügungstellung via XBRL-Format (XBRL-Taxonomie) – analog zur E-Bilanz – im Auge behalten.

ZU 7: AUFPASSEN – DIE KRUX MIT DEN SCHADENERWARTUNGSWERTEN (SEW)

Hier bitte keine Schnellschüsse! Im Laufe des Projektes müssen Sie – analog zum Risikomanagement – Schadenerwartungswerte (SEW) bestimmen. Diese SEW setzen sich aus der zu bestimmenden Eintrittswahrscheinlichkeit und der Bezifferung des möglichen (maximalen) Schadens zusammen. Auch im Kontext zu Umfang und Ausmaß. Üblicherweise wird mit Skalen von 1 - 5 gearbeitet, wobei 5 mit „Existenzbedrohend" beschrieben ist.

Was im Einzelfall existenzbedrohend ist, muss gar nicht so einfach herzuleiten sein. Schließlich sind viele Themen versichert. In Notfällen könnte man zum Beispiel auch Immobilien verkaufen oder Handelswaren über Gebühr abverkaufen.

Kurzum: Sind die hinterlegten monetären Werte für die einzelnen Schadensklassen zu niedrig gesetzt, läuft man in Kombination mit zu sensibel angesetzten Eintrittswahrscheinlichkeiten schnell Gefahr, zu viele SEW >= 8 (in unserer ESG-Software so hinterlegt) zu haben, so dass zu viele Themen als wesentlich klassifiziert werden. Mit der Folge, dass alles, was am Ende wesentlich ist, auch der Berichtspflicht unterliegt und entsprechenden Zusatzaufwand nach sich zieht.

ZU 8: HERAUSFORDERUNG „WESENTLICHKEIT" IN DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE

Im Rahmen des jeweiligen Produkt-, Dienstleistungs- bzw. Warengruppenscreenings muss man einerseits die gesamte Wertschöpfungskette betrachten, sollte aber auch nicht zu kleinteilig vorgehen.

Ferner ist zu beachten, dass man stets die eigene Beeinflussbarkeit im Blick behält. Genauso die Relevanz der identifizierten Chancen und Risiken im Kontext auf die gesamte Lieferkette.

Deshalb ist es sehr wichtig, die Themen überlegt zu bewerten, da ansonsten zu viele Themen wesentlich werden, auf die man als Unternehmen nicht selten wenig, bis gar keinen Einfluss hat.

Die Regulatorik lässt es nämlich ausdrücklich zu, dass man Sachverhalte – weit vor- und nachgelagert zur eigenen Rolle in der Wertschöpfungskette – abgeschwächt bewertet.

Im O-Ton heißt es:

„An undertaking can cause, contribute or be directly linked to an impact in the value chain. Distinguishing the type of involvement is important given that it could lead to a different assessment or categorisation of the negative impact."

(Quelle: EFRAG SRB meeting 23 November 2023 Agenda paper 02-05; Implementation guidance on value chain (VCIG) for approval; Pkt. 83)

Übersetzt:

„Ein Unternehmen kann eine Auswirkung in der Wertschöpfungskette verursachen, zu ihr beitragen oder direkt mit ihr verbunden sein. Die Unterscheidung dieser Art der Beteiligung ist wichtig, da sie zu einer anderen Bewertung oder Einstufung der negativen Auswirkungen führen kann."

ZU 9: FAST START – DARUM SIND WIR SCHNELL VORANGEKOMMEN

Von Anfang an war ich davon überzeugt, dass es keinen Sinn machen würde, Fragebögen zu versenden, Stellungnahmen einzufordern oder sich wie auch immer von Dritten abhängig zu machen. Führungskräfte und Mitarbeiter sind im Tagesgeschäft gebunden und froh über jede Entlastung. 

So haben wir zum Beispiel die Stakeholder-Interessen im ESG-Tool komplett vorausgefüllt (Interessen, Risiken aus Unternehmenssicht, Festlegung der Schadenerwartungswerte, Maßnahmenvorschläge). 

Zum Beispiel hatten wir einen Termin mit den Gesellschaftern, in welchem wir diese erstmal haben kommen lassen. Erst nach deren Ausführungen haben wir unsere Vorarbeit offengelegt und geschaut, bei welchen Punkten es Übereinstimmungen gab. Bei zusätzlich aufzunehmenden Punkten haben wir gemeinsam direkt die Schadenerwartungswerte festgelegt. Andere Punkte wurden im Nachgang des Termins angepasst. 

Im Übrigen muss man nicht mit jedem Stakeholder ein Interview führen oder einen ausgefüllten Fragebogen zurückbekommen. So haben wir unter anderem die Interessen der Automobilhersteller, der Banken und Versicherer aus öffentlich zugänglichen Quellen bezogen (wozu auch deren eigene Nachhaltigkeitsberichte gehören) und durch eigene Erfahrungen ergänzt.

ZU 10: ABSCHÄTZUNG DES FTE-BEDARFS

Der die Autohausgruppe betreuende Wirtschaftsprüfer hatte den Personalbedarf im Vorfeld des Projektes auf "ca. 0,7 FTE" beziffert. Im Rahmen der Ausschreibungen und Angebotsvergleiche gab es aber auch Dienstleister, die 2 FTE auf Kundenseite erwartet haben bzw. ihre Personentage im Umkehrschluss an den Ressourcen auf Kundenseite ausgerichtet hätten. 

Nach 3 Monaten ESG-Projekt muss ich sagen, dass es dem Projekt gutgetan hat, dass ich es in Vollzeit vorantreiben durfte. 

Es kommt am Ende darauf an, welches Anspruchsniveau ein Unternehmen avisiert und mit welcher Qualität und Quantität man die einzelnen Prozessschritte abgearbeitet wissen möchte. 

Auch auf Jahressicht scheint mir dennoch 1 FTE ausreichend zu sein. 

Wie jede erstmals umzusetzende Anforderung hat auch das ESG-Projekt Arbeitsspitzen. Spätestens mit der Koordination der Beschaffung für über 400 Datenpunkte und der Ermittlung der Scope 3 Emissionen dürfte 1 FTE – insbesondere bei einer solchen Unternehmensgröße – vielleicht sogar der konservativste Ansatz sein.

Ergebnis:

1. Die Aufmerksamkeit konnte sehr frühzeitig auf die neue gesetzliche Anforderung gelenkt werden.
2. Das Unternehmen war früh in den Startlöchern und hat dadurch eine sehr gute Ausgangslage, auch schon kurz- und mittelfristig mehr daraus zu machen als ausschließlich "compliant" zu sein
3. Die Umsetzung "bis zur Wesentlichkeitsanalyse" wurde im Rahmen der vorgesehenen Zeitschiene umgesetzt.
4. Durch die enge Abstimmung mit dem eigenen Wirtschaftsprüfer ist man nicht Gefahr gelaufen, sich später aufwendig korrigieren zu müssen. Im Gegenteil: Alle Prozessschritte wurden abgenommen und stellen ein stabiles Fundament für die nächsten Schritt dar.