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Automotive: Wie lässt sich ein Generationswechsel in ein Restrukturierungsprojekt integrieren?

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Frank P. Neuhaus

Montag, 18. Mai 2020

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Fank P. Neuhaus - Spezialist für Brasilien mit Sitz in São Paulo

Branche: Fahrzeugbau - Zulieferer

Linienfunktion: Personal - Leitung und Projektmanagement

Thema: Restrukturierung, Nachfolgeregelung, Personalentwicklung

Umsatz: 130 Mio. Euro

Mitarbeiter: 380

Aufgabe:

Das Projekt bestand aus insgesamt drei Phasen. In der ersten Phase ging es um akutes Krisenmanagement; in der zweiten Phase wurden weitere Produktivitäts-Steigerungsprogramme in allen Sparten des Unternehmens durchgeführt. Im Rahmen der Reorganisation wurde klar, dass es Zeit wäre, einen Generationswechsel geordnet herbeizuführen, was ein Karriere- und Nachfolgeprogramm für die wichtigsten Managementpositionen, einschliesslich der Geschäftsführung, beinhaltete. Das war die dritte Phase des Projektes. Dabei standen drei Fragen im Vordergrund: Kann ein Familienunternehmen auch in der dritten Generation noch ausschließlich von Familienmitgliedern geführt werden? Wie lässt sich ein Generationswechsel in ein Restrukturierungsprojekt integrieren? Muß alles schnell gehen oder ist Zeit ein entscheidender Faktor um eine überzeugende Reife zu erlangen?

Lösung:

Der erste Schritt bestand darin, die Kandidaten, die in der Hierarchie des Unternehmens aufsteigen könnten, festzulegen und ein Raster von Kriterien, Anforderungen und notwendigen beruflichen Evolutionen zu definieren und den Rhythmus zu finden, wie sie durchlaufen werden. Ein entscheidendes Detail für das interne Nachfolgeprogramm ergab sich erst bei der genaueren Analyse von Projekten anderer Unternehmen, die es schafften, die meisten ihrer Führungspositionen mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen zu besetzen, anstatt sie auf dem Markt zu rekrutieren.

Die fünf Phasen des Projektes sind in ihrer zeitlichen Abfolge:

(1) Definition der Kandidaten für die Nachfolgepositionen: Das Unternehmen hat im Durchschnitt zwei Nachfolger für alle 14 Führungspositionen. Die Regel für die Auswahl dieser Fachkräfte ist, dass sie höchstens in bis zu zwei Jahren befördert werden können.

(2) Bewerten der Kandidaten: Das Unternehmen informiert transparent alle Kandidaten über die tatsächlichen Aufstiegschancen und die zu erwartende Zeit für die Beförderung und definiert Schulungen. Durch Transparenz verringert das Unternehmen das Risiko, dass diese Fachleute andere Angebote von Konkurrenzunternehmen annehmen.

(3) Leitung übernehmen und wachsam sein: Einmal im Jahr, während des Urlaubsmonats des aktuellen Stelleninhabers, übernimmt der unmittelbare Nachfolger den Posten. Während dieser Zeit lernt er die Dynamik des Teams aus einer anderen Sichtweise und die Herausforderungen der Position kennen und entdeckt die fehlenden Fähigkeiten, um eine Führungskraft zu werden. Im Jahr 2018/19 organisierte das Unternehmen 30 Bewegungen dieser Art.

(4) Messen der Beobachtungsfähigkeit und Kreativität der zukünftigen Führungskraft: Um sicherzustellen, dass sich der Nachfolgekandidat wirklich auf die Herausforderung einlässt, bittet das Unternehmen darum, dass der Kandidat am Ende der Testperiode einen Bericht erstellt, in dem er auf Verbesserungen hinweist, die der derzeitige Inhaber der Position vornehmen könnte. Auch hilft der zukünftige Manager bei der Implementierung der Verbesserungen.

(5) Bewertung der Eignung für die Position: Bei der jährlichen Leistungsbeurteilung wird der Kandidat auf der Grundlage seiner Leistung in der aktuellen Position und dessen, was er übernehmen soll, neu bewertet. Sobald dies geschehen ist, kann der zukünftige Manager im Nachfolgeplan dieser Position verbleiben oder in eine andere Position berufen werden.

Aber was waren die einzelnen Kriterien zur Beurteilung? Was war der Fokus, um Kreativität und Achtsamkeit zu erhöhen?

Fokus Kunden-Strategie: Die Erfahrung des Kunden im täglichen Umgang und Kommunikation mit unserem Mandanten verändern. Beschreibung: nachhaltige Veränderung der Art und Weise, wie Bedürfnisse der Kunden erfüllt werden.

Fokus Produkt- und Dienstleistungs-Strategie: Angebotsportfolio erweitern bzw. anpassen. Beschreibung: Vergleich der Produkt- und Dienstleistungsattribute mit denen der relevanten Konkurrenten; herausarbeiten wie durch Veränderungen Einfluss auf die Konkurrentensituation genommen werden kann.

Fokus Schlüssel-Kennzahlen-Strategie: Neudefinition der Gewinntreiber des Unternehmens bzw. der Geschäftssparte. Beschreibung: Identifikation aller Dienstleistungen und Produkte, welche den Kunden in Rechnung gestellt werden, Definition der kommerziellen Schlüsselkennzahlen zur Bestimmung der Profitabilität. Definition von Kennzahlen, um Kundenbedürfnissen besser abbilden zu können.

Fokus Branchendynamik-Strategie: Antizipieren von Branchenveränderungen. Beschreibung: Wenn eine große branchenweite Verlagerung oder eine Krise im Gange ist, werden dadurch störende Veränderungen provoziert. Diese Marktbewegungen sollen genutzt werden, indem man als erster Veränderungen und Anpassungen einführt. Es soll sicher gestellt werden, daß die Auswirkungen klarer gesehen und auch Effekte zweiter Ordnung sichtbar werden.

Fokus Tektonisch einzigartige Möglichkeiten und Folge-Strategie: Ein radikal neues Angebot schaffen. Beschreibung: Bei diesen Chancen handelt es sich um große Veränderungen, nicht nur um Produkt- oder Markterweiterungen. Diese Veränderungen sind notorisch schwer zu erkennen. Dabei muß die Schaffung neuer Produkte und Dienstleistungen intensiv und in sehr kurzen zeitlichen Abständen intensiv beobachtet werden. Technologische Möglichkeiten müssen permanent abgewogen werden und sollten nicht verworfen werden, da sie ggf. zu späteren Zeitpunkten nachhaltig wirken können.

Ergebnis:

Mit der Einführung des neuen Prozesses konnte das Unternehmen in den letzten Jahren der Reorganisation die Schulungs- und Entwicklungskosten für Führungskräfte um 58% senken und die Zahl der mit internen Talenten besetzten Stellen um 40% erhöhen.

Dieser Teil der Reorganisation erschafft ein sehr robustes Unternehmen, da ein neuer Typ Chancen-Risiken-Manager auf unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen erschaffen wurde. Dieser Aspekt wurde besonders gut beim Thema Digitalisierung sichtbar. Jedoch darf dieses Wort nicht zu einem Buzz Word werden - die Gefahr ist offenbar sehr groß!

Im Verlauf des Reorganisationsprogramms zur Definition der neuen Führungsmannschaft, kam selbstverständlich die Digitalisierung und Automatisierung als eine Art Allheilmittel sofort an allen Stellen auf den Tisch. Das Verständnis war in den meisten Fällen, dass man vorhandenen statische Prozesse doch einfach digitalisieren könnte, sprich auf ein Hardwaregerät übertragen. Da dieser Ansatz sehr schnell ins Leere lief, drohten massiv Kapazitäten ohne zusätzlichen Nutzen belegt zu werden.

In Folge dieser Selbsterkenntnis drehte sich die Sichtweise komplett. Digitalisierung und Automatisierung waren nicht mehr der Selbstzweck, sondern stellten sich als hochtechnisches Werkzeug im Kontext neuer Prozesse dar. Digitalisierung und Automatisierung lieferten nun einen massiven Support in einem dynamisierter Umfeld von Vertrieb, Auftragsklärung, Auftragsabwicklung, Supply Chain Management, Produktion, Logistik und Auslieferung an die Systemlieferanten der Automobilindustrie.

In einer späteren Phase wird überlegt, auch Lieferanten und Entwicklungspartner einzubinden; allerdings ist der Mandant zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht so reif, um diesen Schritt nun zu vollziehen.

Frank P. Neuhaus
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