MedTech: Die 5 Kernelemente eines erfolgreichen Turnarounds

Branche: Medizintechnik

Linienfunktion: Vertrieb (Executive Director Sales und Country Manager)

Thema: Reorganisation, Restrukturierung, Turnaround

Umsatz: 100 Mio. Euro bei Projektstart  – 125 Mio. Euro bei Projektende

Teamgröße: 180 Teammitglieder

Die Ausgangslage: Eine Krise mit vielen Facetten

Der Auftrag war klar: Ein stark verlustbringender Geschäftsbereich sollte wieder auf Erfolgskurs gebracht werden. Doch die Herausforderungen waren vielschichtig. Die Umsatzentwicklung stagnierte seit Jahren, das Team war demotiviert und ideenlos, und die Vertriebsorganisation wies strukturelle Schwächen auf, die eine umfassende Reorganisation erforderlich machten. Es war offensichtlich, dass hier nicht nur strategische Veränderungen notwendig waren, sondern auch eine gezielte Arbeit mit den Menschen im Unternehmen, um Motivation und Engagement zurückzugewinnen.

Der Plan: Klare Ziele und konsequente Umsetzung

Um den Geschäftsbereich aus der Verlustzone zu holen und nachhaltig neu auszurichten, übernahm ich zunächst die operative Bereichsleitung. Dies war essenziell, um Verantwortung zu übernehmen und Vertrauen im Team aufzubauen. Parallel dazu entwickelte ich eine neue strategische Ausrichtung des Geschäftsbereichs, die durch den Aufbau zusätzlicher Ressourcen und Partnerschaften ergänzt wurde. Mein Fokus lag jedoch nicht allein auf den Strukturen und Prozessen – vielmehr standen die Menschen im Mittelpunkt meiner Arbeit. Ihre Motivation und Weiterentwicklung waren entscheidend für den Erfolg des Projekts.

Der Weg zum Turnaround: Ein strukturiertes Vorgehen mit 5 Kernelementen

1. Analyse mit der Haltung eines Forschers

Um die richtigen Maßnahmen ergreifen zu können, begann ich mit einer umfassenden Analyse der Situation. Dabei verfolgte ich den Ansatz eines Forschers: Ich führte intensive Gespräche mit allen relevanten Stakeholdern – von der Unternehmensleitung über Vertrieb und Innendienst bis hin zu den kooperierenden Händlern –, um ein möglichst vollständiges Bild der aktuellen Lage zu erhalten. Es ging darum zu verstehen, welche Maßnahmen bisher ergriffen wurden, was gut funktioniert hatte und wo es Entwicklungspotenzial gab. Ebenso wichtig war es, die Hintergründe für die fehlende Motivation einzelner Teammitglieder zu erkennen und einzuordnen sowie die Sinnhaftigkeit bestehender Tools wie KPI-Systeme oder CRM-Lösungen zu evaluieren.

2. Veränderungsbereitschaft schaffen

Veränderung beginnt im Kopf – und genau hier setzte ich an. Es galt, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen zu schaffen und gleichzeitig Widerstände abzubauen. Ich identifizierte jene Teammitglieder, die dem Wandel gegenüber positiv eingestellt waren, und machte sie zu Multiplikatoren innerhalb des Teams. Durch gezieltes Coaching und Brainstorming-Sessions mit Regionalleitern gelang es uns, auch skeptische Kollegen mitzunehmen. Gleichzeitig förderte ich eine engere Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst, um Synergien zu schaffen und die Effizienz zu steigern.

3. Neue Verhaltensweisen etablieren

Mit klaren Zielen vor Augen begannen wir, neue Standards einzuführen. Die Preisstrategie wurde optimiert, der Nutzen von Konferenzen und Messen kritisch bewertet, und Prozesse sowie Abläufe wurden dort standardisiert, wo individuelle Ansätze nicht zielführend waren. Alle Beteiligten wurden aktiv in diesen Prozess eingebunden – jeder sollte sich als Teil des Erfolgs fühlen.

4. Nachhaltige Ergebnisse sichern

Nachdem erste Erfolge sichtbar wurden, ging es darum, diese langfristig zu sichern. Auf das bereits Erreichte konnten wir aufbauen; notwendige Anpassungen wurden kontinuierlich vorgenommen, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Eine strategische Vertriebsabteilung wurde ins Leben gerufen, um deutschlandweit für Einheitlichkeit zu sorgen und „kleine Königreiche" innerhalb der Vertriebsregionen aufzulösen. Diese Maßnahme trug entscheidend dazu bei, das Umsatz- und Ertragswachstum nachhaltig zu fördern.

5. Der Mensch im Mittelpunkt: Leadership als Schlüssel zum Erfolg

Ein zentraler Faktor für den Erfolg war der Fokus auf die Menschen im Projekt. Ich baute schnell belastbare Beziehungen zu allen Beteiligten auf und integrierte sie aktiv in die Strategiefindung. Durch gezielte Förderung und Weiterentwicklung konnte ich sicherstellen, dass das Team am Ende meines Mandats eigenständig in der Lage war, Herausforderungen zu meistern. Motivation, Coaching und Weiterentwicklung standen dabei im Zentrum meiner Leadership-Arbeit – denn letztlich sind es immer die Menschen hinter den Zahlen, die den Erfolg eines Projekts bestimmen.

Das Ergebnis: Vom Verlust zur zweistelligen Umsatzsteigerung

Nach drei Jahren der Stagnation gelang es uns bereits im folgenden Jahr zweistellige Umsatzsteigerungen zu erreichen und der Geschäftsbereich konnte ein weiteres Jahr später aus der Verlustzone geholt werden. Gleichzeitig entstand ein motiviertes Team, das eigenständig weiter wachsen konnte. Dieser Erfolg zeigt erneut: Mit einer klaren Strategie, konsequenter Umsetzung und einem Fokus auf die Menschen lassen sich selbst scheinbar unlösbare Herausforderungen meistern.

Fazit: Interim Management als Erfolgsfaktor

Als Interim Manager bin ich nicht nur Problemlöser – ich bin Brückenbauer zwischen Krisenmodus und Erfolgsgeschichte. Dieses Projekt hat einmal mehr bewiesen, wie wichtig es ist, nicht nur Zahlen zu analysieren, sondern auch Menschen mitzunehmen. Der Schlüssel liegt in einer Kombination aus Strategiekompetenz, Leadership und Empathie.

Ralf-Kurt Koberschinski
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