Hotels: Transformation einer internen Support-Einheit in eine Professional Service-Organisation

Branche: Gastgewerbe (Hotels/Tourismus)

Linienfunktion: Vertrieb (Hotel Partner Management)

Thema: Transformation von internal Shared Services in Franchise Services, Carve out

Umsatz: 210 Mio. Euro

Mitarbeiter: ca. 200

Ausgangslage:

(1) Ein weltweit agierender französischer Hotelkonzern hat im Rahmen der Neuausrichtung beschlossen, die Verwaltung und den Betrieb von Hotelimmobilien auszugliedern und die Aktivitäten primär auf die Bereiche Franchise und Hotelmanagement zu konzentrieren. Der Bestand an eigenen Hotelimmobilien betrug nur noch 35% des gesamten Hotelparks, konzentrierte sich jedoch auf die Heimatmärkte Frankreich, DACH, UK und Benelux. In DACH bestand das Portfolio von 500 Hotels zu 55% aus eigenen Immobilien

(2) Durch den hohen Anteil an eigenen Immobilien, welcher erst in den vergangenen Jahren durch verstärkte Franchise Entwicklung (Sell & Franchise Back; Integration von White Label Operators wie z.B. Success Hotel Group, HRG) war die Organisation im DACH Hauptquartier als effiziente Support Entity für den Betrieb von Hotels und nicht als Vertriebs-Organisation aufgebaut.

(3) Das Gesamtergebnis der vertrieblichen Aktivitäten bei geringstmöglichem Aufwand war wichtiger als das optimale Ergebnis eines einzelnen Betriebs. Im Rahmen des Carve Out, des verstärkten Wachstums mit Franchise Partnern und der damit einhergehenden Notwendigkeit, den Vertrieb für unterschiedliche Betreiber mit teilweise abweichenden Interessen zu gewährleisten, stellte die bestehende Organisation infrage.

(4) Zur Umsetzung des Carve Out wurde mir die Leitung der Transformation für die Bereiche Sales, Marketing, Loyalty, CRM, Revenue Management und IT übertragen. Es galt, eine bestehende Shared Service Support-Organisation in eine kommerzielle Franchise/Hotel-Management Services Einheit zu wandeln.

Lösung:

(1) Etablierung eines Service Provider Mindset in der gesamten Head Office Organisation.

Zunächst wurde gemeinsam mit der Geschäftsführung eine Kommunikationsoffensive etabliert, um den Wandel der Aufgabenstellung für die Teams greifbar und verständlich zu machen. Zur Unterstützung wurden Service Provider Mindset Workshops entwickelt und durchgeführt, um die Mitarbeitenden gezielt an die neue Situation heranzuführen. Ziel war es, den Unterschied zwischen Arbeit (intern) und Mehrwert (für den Kunden) zu verdeutlichen und verinnerlichen.

Parallel dazu habe ich eine Partner Management Task Force bestehend aus den Hauptverantwortlichen der Bereiche Franchise Operations, Hotel Management Operations, Sales, Marketing, IT, Loyalty, CRM und Revenue Management aufgestellt.

(2) Erarbeitung der Franchise/Management Services.

Die Task Force hat zur Bestimmung der zukünftigen Services Treffen/Workshops mit den Hauptverantwortlichen der Hotelpartner abgehalten. Hierbei wurden die bisherigen Shared Services analysiert und festgelegt, welche Dienste durch den Dienstleister zu erbringen sind und welche im Rahmen des Carve Out zum Hotelbetreiber wechseln und dort als Shared Services weitergeführt werden. Begleitet durch Legal, Finance und Unternehmensberater wurden Verträge entworfen, welche eine nachhaltige partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Hotelbetreiber und Hotel Services Dienstleister ermöglichen

(3) Erarbeitung der Service Level und Beteiligung der Teams.

Im nächsten Schritt wurden die Teams dahin gehend beteiligt, dass sie ihre Arbeit unter dem Aspekt des Kundenwertes als Service Delivery beschreiben und KPI definieren, welche den Erfolg gegenüber dem Hotelier als Kunden darstellen.

(4) Erstellung eines kundenorientierten Franchise-/Hotel-Management Service Katalogs und Digitalisierung der Kundenbeziehung zu den Partnern

In Zusammenarbeit mit dem Corporate Controlling wurden die von den Teams beschriebenen Services, KPIs und teilweise kalkulierte Preise überprüft, hinterfragt und letztlich in ein global vorgegebenes Franchise-/Hotel-Management Gebührenmodell eingepasst.

Alle Services wurden in ein digitales Partner CRM inklusive einer eServices Boutique integriert. Das CRM führt für die Hotel Partner alle Informationen zusammen. Angefangen vom Franchise-/Management Vertrag, Betriebs KPIs, Service KPIs, Rechnungen, Besuchsberichte/Protokolle.

(5) Anpassung der Organisation

Auf Basis der definierten zukünftigen Services habe ich zusammen mit der Geschäftsführerin Vertrieb, gemeinsam mit HR und Finance eine neue Vertriebsorganisation entworfen, welche die zukünftigen Services liefern kann und den geänderten Anforderungen entspricht.

Mit dem neuen Geschäftsjahr und der Wirksamkeit des Carve Out wurde diese Organisation in Kraft gesetzt. Unterstützt durch reguläre Fluktuation konnten die Änderungen unter partnerschaftlicher Einbeziehung der Mitbestimmungsgremien ohne Kündigungen vollzogen werden.

(6) Einbindung der Geschäftsführung

Die Geschäftsführung war in den gesamten Prozess sehr eng eingebunden, insbesondere auch, weil eine Abstimmung mit der Konzernzentrale für pan-europäische Hotelbetreiber zwingend notwendig war.

Ergebnis:

(1) Trotz äußerst großer Unsicherheit bei den Mitarbeitenden konnte gemeinschaftlich ein tragfähiges Zukunftskonzept entworfen werden. Eine entsprechende Mitarbeiterbefragung zeigte gleichbleibende Werte im Vergleich zur letzten Befragung vor der Strategieänderung.

(2) Alle erarbeiteten Konzepte (Partner CRM, Service Katalog, Pricing) waren schlüssig durchdacht und hielten auch allen betriebswirtschaftlichen Aspekten stand.

(3) Die in der DACH Region erarbeiteten Konzepte des Partner Managements und des Service Katalogs waren echte Innovationen welche, im Rahmen von Best Practice Sharing, von anderen Regionen in Europa übernommen wurden. 

Ronny Burchhardt

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