Haben wir die Vorstellungskraft, die Veränderungen zu visualisieren?

Fank P. Neuhaus - Spezialist für Brasilien mit Sitz in São Paulo

Was wird sich wirklich nach Corona ändern?

Diese Frage habe ich mir selbst schon mal vor einigen Wochen auf Plattformen wie Xing und LinkedIn gestellt und versucht in einem Beitrag zu beantworten. Wenn wir die Presse täglich durch schauen wird doch klar, dass weder Virologen, Regierungschefs oder CEOs abschätzen können, wie weitreichend die humanitären, sozialen und wirtschaftlichen Folgen auf dem Globus wirklich sein werden.

Eines ist aber hier in Brasilien klar, wie auch bei vielen unserer Mandanten und ehemaligen Kunden in Europa und Nordamerika:

Viele Unternehmen sind angesichts unterbrochener Lieferketten und teilweise dramatisch sinkender Absatzzahlen mit existenziellen Risiken konfrontiert.

Was ich schon mal vor vielen Jahren in der Zeit der Finanzkrise schrieb und auch mit Kollegen und Mandanten in Projekten diskutierte, war, dass aufgrund des längsten Wirtschaftsaufschwungs der Geschichte eine Manager-Generation herangewachsen ist, die sich kaum mit Krisenmanagement, sondern vielmehr mit Wachstumsstrategien und kosteneffizienten, internationalen Wertschöpfungsketten beschäftigt hat. In nicht wenigen Fällen ist diese Erfahrung auch fast ausschliesslich auf China begrenzt oder wird als die einzig starke Referenz herangezogen.

Durch Covid-19 müssen CEOs aus fast allen Industrien quasi über Nacht Szenarien durchspielen, Lösungsansätze entwickeln und Entscheidungen treffen, die sie in der gebotenen Radikalität sehr wahrscheinlich noch nie zuvor treffen mussten.

Interessant ist, dass ein nicht unerheblicher Anteil brasilianischer Führungskräfte mit dieser Situation merklich besser umgehen kann als ihre europäischen Kollegen. An dieser Stelle wird sehr schnell sichtbar, dass Resilienz in Brasilien einen naturgegebenen Charakter hat und eben kein Modewort ist.

Mit Blick auf meine mehr als 20-jährige Erfahrung als internationaler Krisenmanager kann ich eigentlich nur abraten, in einen aggressiven Modus zu schalten. Allerdings muß ich bei sehr vielen, gerade europäischen Gesprächspartnern der vergangenen Wochen feststellen, dass ein scheinbar sehr verengter Blick vorherrscht.

So wird schon im zweiten, spätestens aber imdritten Satz, sofort von der Option der Schließung der brasilianischen Niederlassung gesprochen. Dabei geht es gerade jetzt um besonnenes Handeln - mit Ruhe analysieren, Klarheit schaffen und konsequent handeln.

In all meinen Projekten, in denen es um Reorganisation und Restrukturierung vor dem Hintergrund einer massiven und bedrohlichen Krise ging, habe ich immer auch versucht, die folgenden drei Punkte nie aus den Augen zu verlieren:

1. Tägliche Entscheidungsfähigkeit erhalten, Perfektionismus funktioniert nun nicht

Wenn nicht schnell genug entschieden wird, kann das sehr zerstörerisch sein. Die Entscheidungsgrundlage ist mit absoluter Sicherheit ehr schwach und von vielen Unsicherheiten durchsetzt. In Projekten konnte ich das dann aber immer weiter reduzieren.

Wodurch? Aktiv zuhören und sofort taktisch nachjustieren. Gleichzeitig baue ich sofort hierarchieübergreifende taktische Projektteams auf. Das sichert schnelle und effiziente Lösungsvorschläge.

Vor einigen Jahren hat mir ein alter Hase des Projektgeschäfts aus Nordamerika mal gesagt:

"Wenn man nur die Pinguine um sich herum befragt, wie sich die Speisekarte verändern sollte, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit wieder nur Fischgerichte draufstehen!"

2. Strategisches Krisenmanagement und die Gefahr der zu starken Reduktion der Komplexität

Trotz aller kurzfristigen Maßnahmen und Entscheidungen versuche ich, nicht das große Ganze aus den Augen zu verlieren. Meine Fähigkeit, sowohl analytisch (strategisch) als auch pragmatisch (taktisch) zu sein hilft, die enorme Komplexität zu vereinfachen. Verringerung von Komplexität ist für mich ein zentraler Baustein für jede Reorganisation, Restrukturierung und Transformation. Dabei besteht natürlich die Gefahr, wichtige Dinge zu übersehen.

Auch wenn ich heute mehr als 20 Jahre Erfahrung in Reorganisations- und Restrukturierungsprojekten mit Mandanten aus unterschiedlichsten Regionen der Welt habe, verlasse ich mich nicht auf diese zwei Dekaden. Täglich warne ich mich selbst davor, die Komplexität nicht so zu reduzieren, dass neue Risiken entstehen.

Dabei bediene ich mich einer Metapher, welche ich zu Beginn meiner beruflichen Karriere als Assistent eines Werkleiters in einem deutsch-chinesischen Joint Venture von einem sehr erfahrenen chinesischen Leiter der technischen Abteilung hörte:

„Die Erfahrung ist wie eine Lampe, welche wir oben auf unserem Rucksack tragen. Sie beleuchtet einen beträchtlichen Teil des Weges, welchen wir schon zurückgelegt haben. Aber nur wenig Licht scheint nach vorne auf den Weg, den wir vor uns haben."

3. Glaubwürdigkeit und Authentizität

Wer als Interim Manager, Sanierer oder festangestellter Geschäftsführer schon zuvor als Umsetzer nicht glaubwürdig war, ist jetzt verloren. Nun kommt dieser Mangel mit aller Brutalität ans Tageslicht.

In sehr vielen Fällen wurde dieser Mangel durch die gute Konjunktur der vergangenen Jahre überdeckt. Konsequenz und Zuverlässigkeit sowie ruhiges, unerschütterliches Agieren sind in der Krise absolute Erfolgsfaktoren. Dazu gehört auch, Entscheidungen und laufende Diskussionen klar, authentisch und konsistent gegenüber allen relevanten Teilnehmern an dem Prozess - nach aussen wie nach innen - zu kommunizieren.

Dabei muß ich mir aber durchaus auch eingestehen, dass ich auch in stillen Momenten an den Rand meiner Belastbarkeit gelange - das ist menschlich und wichtig.

Warum ich das als so wichtig ansehe? Ich mag das Wort Humankapital eigentlich nicht!

In den vielen Jahren des Projektgeschäftes habe ich verstanden, dass mein Team, die Belegschaft, eben kein "bloßes Humankapital", sondern denkende und fühlende Menschen sind. Sie habe große Sorgen, soziale Ängste um Existenz, Gesundheit und Wut.

Daher gilt für mich in jedem Projekt "nahe dran sein" an den Leuten und im kontinuierlichen Dialog einen Ankerplatz suchen.

Auch hier möchte ich nochmals meinen ehemaligen nordamerikanischen Projektpartner bemühen:

"Leadership ohne Followership gibt es nicht". Das gilt immer, in jedem Projekt.

Nur so sind die notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen konsequent umzusetzen und andererseits auch der Glauben der Belegschaft an das Unternehmen und die handelnden Personen zu festigen.

Ich glaube, dass diese aktuell spannende Zeit für Führungskräfte jetzt die Spreu vom Weizen bei den Krisenmanagern und Managerinnen trennen wird.

Frank P. Neuhaus
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