Sonstige betriebliche Aufwendungen: Sagen Sie nicht, Sie können nichts mehr einsparen!

Sie alle kennen die große Position „Sonstige betriebliche Aufwendungen" (sbA) in Ihrer GuV. Die Zeile gleicht einem großen schwarzen Loch, dem es schwer scheint, Herr zu werden. Das liegt hauptsächlich daran, dass die klassische Kontenklasse 4 (zu der ja auch die Personalaufwendungen und die Abschreibungen gehören) aus bis zu Hunderten von Konten bestehen kann und man gar nicht weiß, wo man anfangen soll. Unübersichtlich und frustrierend wird es vor allem dann, wenn es nicht einmal einen zentralen Kreditorenstamm gibt.

Aber es ist gar nicht so kompliziert, genau hier spürbare Einsparungserfolge zu erzielen. Es ist allerdings mühsam, kleinteilig und verlangt nach Verantwortlichen, Zielen, ggf. Anreizen (muss nicht unbedingt monetärer Natur sein!) und permanentem Nachhalten. Nicht selten bedarf es des Aufbrechens von eingeschworenen Verbindungen zwischen Abteilungsleiten und Lieferanten. Beidseitig hat man es sich mitunter gemütlich gemacht.

Allein die Ankündigung, sich die jeweiligen Konditionen näher anzuschauen und die Dienstleistungen ggf. neu auszuschreiben, wird Ihre Lieferanten in erhöhte Einigungsbereitschaft versetzen. Dabei gilt es Maß und Mitte zu halten. Auch harte Verhandlungen können fair geführt werden. Geben und Nehmen sollen sich im Gleichgewicht halten. So können bessere Konditionen z. B. mit einer vorzeitigen Verlängerung der entsprechenden Verträge einhergehen. Vorausgeschickt ist es natürlich klar, dass man sich nicht immer für den günstigsten Dienstleister entscheiden kann oder sollte. Teilweise gibt es auskömmliche, wechselseitige Kundenbeziehungen, sehr langfristige Kontrakte oder Ähnliches. Und wenn ihr aktueller Dienstleister 20% besser ist, darf er auch 20% teurer sein. Vielmehr geht es darum, Verschwendung und stark substituierbare Themen und Einsparpotentiale in den Fokus zu rücken.

Kommen wir zu praktischen Beispielen:

Beispielhafte Ausgangslage:

Summe des sbA: 1.000.000 Euro

Einsparungsziel: 10%

Zu identifizieren: 100.000 Euro

Grundsätzlich sollte man sich dem Thema von zwei Seiten nähern. Auf der einen Seite steht die Frage: „Mit WEM arbeite ich überhaupt zusammen?" (Kreditorenliste). Auf der anderen Seite sind die Kostenarten wichtig. Die Fragestellung lautet daher: „WOFÜR geben wir Geld aus?"

Gehen wir mal davon aus, dass Ihr Unternehmen auch über eine Kostenstellenrechnung verfügt. Ist dies der Fall, sollte der gesamte Kontenplan mit jedem einzelnen Sachkonto, jeder Kostenstelle und den entsprechenden Salden visualisiert dargestellt werden (also z. B. Ausgabe aus SAP in Form eines Betriebsabrechnungsbogens (BAB): In Spalte A alle Konten, in Spalte B die kumulierten Summen, in den anderen Spalten die Kostenstellen und in den Zellen die entsprechenden Werte). Dann hat man das große schwarze Loch schon mal greifbar gemacht, sieht je Kostenstelle, die kumulierten Werte und die einzelnen Kostentreiber abseits von Mieten und Pachten.

Die Tabelle sollte dann nach den größten Aufwandspositionen absteigend sortiert werden. Daraus lässt sich dann auch eine Priorisierung nach dem Schema der ABC-Analyse ableiten. Zudem erhält meine Kostenartenverteilung nach Unternehmensbereich. Wenn z. B. 20% des sbA auf die IT-Abteilung entfallen, sollte die IT auch 20% zum gewünschten Effekt beisteuern.

Ein praktisches Problem können bei dieser Herangehensweise die Hilfskostenstellen sein. Sie benötigen eine Kostenartenübersicht über alle Buchungskreise, in der die Hilfskostenstellen noch nicht auf die Hauptkostenstellen umgelegt wurden. Das ist elementar! Ansonsten besteht die Gefahr, dass Sie a) die Kostentreiber aus den Hilfskostenstellen aus dem Fokus verlieren und b) nicht nachvollziehbare Kosten in den Hauptkostenstellen haben.

Alternativ kann auch eine Kreditorenliste herangezogen werden. Die Kreditoren mit den höchsten kumulierten Werten stehen wieder ganz oben. Die Vorgehensweise hat allerdings den Nachteil, dass vielfach ein und derselbe Kreditor für verschiedene Themen zum Einsatz kommt, sodass man an dieser Stelle die zu optimierenden Kostenarten nicht erkennt (Beispiel: Ein Dienstleister schreibt Rechnungen für das Hosting der IT-Infrastruktur und gleichzeitig für SPLA-Lizenzen).

Pragmatische Herangehensweise wählen

Kostensenkung ist Teamarbeit. Entsprechend sollte das „Projekt" den Abteilungsleitern vorgestellt werden. Ich empfehle bewusst einen Kick-Off in größerer Runde, in welchem die Führungskräfte auf das gemeinsame Ziel eingeschworen werden. Zudem wird die Wertigkeit betont, die Zusammenarbeit gefördert und der Ehrgeiz des einzelnen forciert. Wer will schon am Ende am Wenigsten zum großen Ganzen beigetragen haben?

Die Geschäftsführung gibt die benötigen Einsparvolumina vor. Dabei sollte es hinsichtlich der Akzeptanz gerecht zugehen. Es geht darum, wirklich jeden Stein umzudrehen. Die Frage lautet, ob man sich für diese oder jene Dienstleistung heute noch einmal so entscheiden würde bzw. ob die jeweilige Ausgabe wirklich erforderlich ist und für die Zukunft bleiben wird. Und wenn ja, wie könnte man diese günstiger einkaufen? Die Abteilungsleiter nehmen dann Ihre „Spalte" mit aus der Besprechung.

Bevor ich Ihnen konkrete Vorschläge mit an die Hand gebe folgende Hinweise:

(1) Kleinvieh macht auch Mist. Lassen Sie keine Themen „fallen", weil Ihnen die Einsparung zu gering erscheint. Glauben Sie mir: Es läppert sich…

(2) Stellen Sie Ihr eigenes Ego ganz hinten an und gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Viele Unternehmen schaffen es nicht einmal den Mobilfunkanbieter zu wechseln, weil der Inhaber oder der CEO Angst haben, ihre Nummer zu verlieren. Wenn der Gesellschafter etwas aus dem Scope nimmt ist das in Ordnung. Es ist schließlich sein Geld, nicht unseres. Angestellte Führungskräfte auf C-Level Niveau sind mit einem solchen Mindset jedoch m. E. fehl am Platz.

Typische Kostensenkungspotentiale

Die Aufwandsposition Miete/Pacht stellt bei den meisten Unternehmen die größte Position im sbA dar. Fixkosten sind natürlich schwer zu senken. Haben Sie aber vielleicht nicht genutzte Flächen? Können Sie Ihr Raumkonzept ändern und dadurch einen Teil der Flächen untervermieten? Wieviel Potential bringt Ihnen Home-Office? Müssen bestimmte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tatsächlich jeden Tag im Betrieb sein? Auch die Nachverhandlung Ihres Pachtzinses kann eine Option sein. Dazu müssen natürlich die Rahmenbedingungen einen Anlass geben.

Vergleichen Sie die Kosten zwischen Leasing und Kauf unter Berücksichtigung des negativen Hinzurechnungseffektes bei der Gewerbesteuerermittlung. Klar, Leasing bindet weniger Liquidität. Wird aber zur Belastung, wenn Sie Liquiditätsprobleme haben. Am Ende auch eine Geschmackssache.

Beschäftigen Sie sich mit Ihren Verbräuchen. Ein professionelles Energiemanagement (Dämmung, Druckluftverluste, Beleuchtung, Heizungsart, Stromkosten u. v. m.) hat bis dato immer zu Einspareffekten geführt. Konzentrieren Sie sich im ersten Schritt auf die Maßnahmen, die sich innerhalb von 36 Monaten amortisieren. Unterstützung bekommen Sie bei Ihrem Versorger vor Ort oder bei spezialisierten Anbietern am freien Markt.

Ihre Reinigungskosten senken Sie in der Regel durch eine Überarbeitung der Reinigungsintervalle für die Unterhalts- und Glasreinigung. Arbeiten Sie nach Möglichkeit mit einem Anbieter für alle Standorte und Leistungen zusammen. Das erleichtert eine spätere Ausschreibung und einen Wechsel des Anbieters (keine unterschiedlichen Vertragslaufzeiten). Je nach Unternehmensgröße kann auch der Einsatz von eigenen Reinigungskräften in Betracht kommen. Bedenken Sie aber, dass das Equipment mitunter sehr teuer ist, sich jemand um die Personalführung und Vertretungsregelungen kümmern muss, und manche Böden zudem eine Spezialbehandlung benötigen.

Reduzierung der Instandhaltungskosten durch Angebotsvergleiche oder den Aufbau einer eigenen Instandhaltungsabteilung (i. d. R. günstiger als die Fremdvergabe!).

Reduzierung der Grundstücksaufwendungen ggf. ebenfalls durch den Einsatz eigener Mitarbeiter, Neuverhandlung der Verträge und Dienstleistungsintervalle (auch Winterdienst!).

Überprüfung und Neuverhandlung der Versicherungspolicen (Kraft-, Haft- und Sachsäule). Am schnellsten ist dies über Ihr Maklerbüro umzusetzen.

Senkung der Fuhrpark/Kfz-Kosten durch Wechsel der Marke, Änderung von Tankkartenregelungen (z. B. Umstellung von Liter-Regelungen auf Euro-Grenzen) und kritisches Hinterfragender Dienstwagenberechtigungen.

Hinterfragen des Marketingaufwands. Insbesondere sind alle Sponsoring-Aktivitäten in Frage zu stellen. Hier sollte man genau prüfen, ob es überhaupt zu messbaren Gegengeschäften kommt. Zudem kann man sich überlegen, was man ggf. extern vergibt und was man lieber im Haus behalten möchte. Schauen Sie sich auch an, in welche Kanäle (Online, Print, Dienstleiter Website, Image vs. Aktionswerbung, Streuartikel etc.) Ihr Budget fließt und wie sich Ihre Erfolgskontrolle je Kanal gestaltet.

Wie steht es um Ihre Ausgaben für Geschenke und Spenden? Wieviel Geld geben Sie hierfür aus? Wird das in der Höhe erwartet? Und wie läuft der Freigabeprozess in Ihrem Unternehmen?

Corona hat der Digitalisierung einen Schub gegeben und zur Reduzierung der Reise- und Übernachtungskosten beigetragen. Behalten Sie diese Kostenposition auch nach Corona im Fokus. Nicht jede Reise muss sein und auch bei der Wahl des Hotels sowie der Verhandlung der Zimmerpreise gibt es Optimierungspotential. Stellen Sie am besten eine Dienstreisen-Regelung auf.

Verhandeln Sie Ihre Kosten für Verbrauchs- und Verpackungsmaterialen neu aus. Insbesondere können sich mitunter merkliche Kostenunterschiede beim Bezug von Verbrauchsmaterialien im Zusammenhang mit den Reinigungskosten erzielen. Entweder wechselt man den Anbieter für die Duftspender, das Toilettenpapier und/oder die Papierspender, vereinheitlicht die Vorrichtungen oder man vergleicht die Bezugskosten durch die Reinigungsfirma mit der Eigenbeschaffung.

Klassiker und relativ einfach in den Griff zu bekommen sind die Aufwendungen für Büromaterial. Probieren Sie es mal aus. Einfach mal für 1-2 Monate ein Bestellverbot aussprechen. Bis auf ein paar vereinzelte Ausnahmen kommt Ihr Betrieb nicht zum Stehen. Das liegt daran, dass jeder permanent etwas bestellt, obwohl die Kollegen genau diesen oder jenen Artikel in der Schublade liegen haben. Man hilft sich dann gegenseitig aus. Ist natürlich nicht so bequem wie einfach nachzubestellen. Das Thema Büromaterial lässt sich gut zentralisieren und über ein Shop-System mit hinterlegten Budgets abbilden. Man muss nur einmal über den Berg, was im Unternehmen überhaupt in welcher Anzahl verbraucht wird, um aus dieser Erkenntnis eine Ausschreibung aufzusetzen.

Nehmen Sie bitte auch sämtliche Zeitschriften-Abos unter die Lupe. Werden diese überhaupt noch gelesen? Brauchen Sie das gleiche Abo mehrfach?

Einsparpotential findet sich vielleicht auch bei den Rechts- und Beratungskosten. Wenn Sie z. B. wiederholt hohe Kosten für arbeitsrechtliche Fragestellungen haben, wäre zu prüfen, selbst einen Syndikus einzustellen, Ihren Personalleiter bzw. die Personalreferenten zu qualifizieren oder die eigene Vorgehensweise zu hinterfragen. Man könnte auch über einen Rahmenvertrag mit geringerem Stundensatz verhandeln.

Dem Anstieg der sogenannten Abschluss- und Prüfungskosten kann man hauptsächlich dadurch Einhalt gebieten, in dem man seine Firmenstruktur hinterfragt. Braucht man wirklich für jedes Thema einen eigenen Rechtsmantel? Gehen Sie Ihr Firmengeflecht einfach mal in Ruhe durch. Zudem schadet es auch nicht, sich mal ein Vergleichsangebot einzuholen. Aber Vorsicht: Sparen Sie hier nicht über Gebühr am falschen Ende. Nutzen Sie Ihren Prüfer als Sparringspartner und wertvollen Hinweisgeber. Wenn er gut und genau ist, Ihnen nicht nach dem Mund redet, um das Mandat zu behalten, diese Beratung sollte Ihnen einen Aufschlag Wert sein.

Fast immer unterschätzt wird die Position Nebenkosten des Geldverkehrs. Hier geht es um die Überweisungsgebühren Ihrer Banken, EC- und Kreditkartengebühren, Kontoführungskosten etc. Die Bestandsaufnahme ist aufwendig, hat sich aber immer gelohnt. Ist man bei seinen eigenen Hausbankkosten bezgl. des Volumens und des Kostenvergleichs auf sich allein gestellt, gibt es für das Thema EC/Kreditkartenkosten und den Gebühren für die Terminals spezialisierte Dienstleister die gerne unterstützen. In der Regel bekommen diese einen einmaligen fixen Betrag, so dass Sie die Ersparnisse in den darauffolgenden Jahren komplett selbst behalten.

Bitte betrachten Sie auch Ihre Ausgaben für die Objektsicherheit. Hierzu zählen die Kosten eines eigenen Wachdienstes (Personalaufwand), Revierfahrten Ihres Sicherheitsunternehmens (z. B. eine Wach- und Schließgesellschaft), die Kosten für eine Einbruch-Meldeanlage (EMA) etc. Eine gute und oftmals günstigere Alternative kann die Videofernüberwachung sein. Professionelle Anbieter bieten bei Bedarf auch Komplettlösungen inkl. EMA, Zutrittskontrollen etc. an. Betrachten Sie das Thema auch im Kontext mit Ihren Schadenquoten. Präventives Handeln wird in Einzelfällen auch von Versicherern unterstützt und kann sich durch die Reduzierung der Prämien schnell amortisieren.

Das Thema Telefon- und Mobilfunkkosten hatte ich bereits angeschnitten. Ein Klassiker, der in regelmäßigen Abständen einem Marktvergleich unterzogen werden sollte. Zumal die Ausschreibung relativ einfach ist, die die Anbieter lediglich das Telefonie-Verhalten je Rufnummer benötigen.

Die Aufzählung ist beispielhaft und nicht abschließend. Ich hoffe, dass ich Ihnen einige Impulse geben konnte und Sie motiviert habe, die sonstigen betrieblichen Aufwendungen anzupacken. Wenn Sie Fragen zu unterstützenden Dienstleistern haben, kommen Sie gerne auf mich zu.

In meinem nächsten Beitrag berichte ich Ihnen von der „Pendelliste". Das Instrument aus der Kategorie RAPID COST REDUCTION ist die schärfste Maßnahme zur Reduzierung der sbA. Die Pendelliste habe ich im Rahmen einer Insolvenz kennen- und schätzen gelernt und dessen Einführung verantwortet. Stellen Sie sich vor, dass Sie Ihren Sachkosten die Stahlstange in die Speiche stecken...

Lassen Sie sich überraschen.

Ulf Camehn
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