Elektro: Auftrags-Bugwelle gefährdet Unternehmen in seiner Existenz

Branche: Elektroindustrie - Elektronik

Funktion: General Management (COO)

Thema: Restrukturierung, OTIF

Umsatz: 44 Mio. Euro

Mitarbeiter: 70

AUSGANGSSITUATION:

Ich wurde zunächst als Interim Head of Customer Service Center für ein mittelständisches Unternehmen der Auftragsfertigung von Leuchten-Technologie (B2B) beauftragt. Notwendig wurde dies durch die Eigenkündigung des bisherigen Linien-Verantwortlichen.

Nach einigen Wochen wurde das Mandat auf die Position des COO erweitert, zusätzlich um die Verantwortungsbereiche Fertigungssteuerung, Einkauf/ Beschaffung, Qualitätssicherung sowie Logistik/ Versand.

Hintergrund war die 6 Monate zuvor begonnene Restrukturierung/ Auslagerung von Fertigung, Lager und Logistik an externe Lohnfertiger sowie die Lagerung und Versand von Halbfertig- und Fertigerzeugnissen an ein Lager/ Logistikunternehmen, die durch ein Consulting-Unternehmen initiiert und begleitend umgesetzt werden sollte.

Mit der Umstellung zum Stichtag war jedoch die Warenverfügbarkeit nur noch unzureichend gegeben, konnte nicht eingelagert werden und die Kundenaufträge konnten somit nicht vollumfänglich geliefert werden.

Im Laufe mehrerer Wochen baute sich eine erhebliche Auftrags-Bugwelle auf, die die Erlössituation und damit die Liquidität des Unternehmens existenziell bedrohte.

LÖSUNGSWEGE:

Meine Analysen (gemeinsam mit IT und Fertigungssteuerung) ergaben, dass die Lohnfertiger die Aufträge nicht umsetzen konnten, da Produkt-, Stücklisten und Stammdaten im ERP-System fehlerhaft waren. Historisch bedingt wurden diese Daten auf „kurzem Wege" direkt der Fertigung mitgeteilt. Desweiteren wurden entsprechende Änderungen nicht gepflegt und dokumentiert.

Mit dem Personalabbau kurz vor der Auslagerung verließ erhebliches Knowhow das Unternehmen, wodurch diese Daten nur mühsam wiederhergestellt und dokumentiert werden konnten bzw. erstmalig vollumfänglich erstellt werden mussten.

Dies konnte Knowhow-bedingt hauptsächlich nur durch Mitarbeiter der Fertigungssteuerung und des Einkaufs umgesetzt werden, was in der Folge zu einer ausserordentlichen Arbeitsbelastung führte, da die Kunden ja gleichzeitig auf ihre Aufträge warteten.

Durch meine Rolle als COO konnte ich Hilfeleistungen durch Nachbarabteilungen wie Customer Service Center, Konstruktion sowie Qualitätssicherung einsetzen.

Dies führte einerseits zu einem ganz neuen Verständnis von Zusammenarbeit der Abteilungen untereinander, die zuvor nur unzureichend gegeben war, und die Mitarbeiter dadurch mehr zusammenschweißte. Diese gefährliche, existenzbedrohende Situation wurde im Rahmen von 2-mal wöchentlich stattfindenden Auftragsbuch-Besprechungen, in denen die Auftragsprioritäten gemeinsam festgelegt wurden, immer mehr allen Beteilgten bewusst.

Der Vertrieb war ebenfalls persönlich oder per Audio-Konferenz involviert, um hier gemeinsam mit den jeweiligen Kunden tragfähige Lösungen zu finden.

Schlüsselkunden wurden durch eine von mir initierte Unternehmensinformation über diese ausserordentliche Situation von Anfang an auf dem Laufenden gehalten.

Seitens der Gesellschafter wurde das Unternehmen unter Liquiditätsverwaltung gestellt. Das die ausserordentliche Situation auslösende Consulting-Unternehmen wurde von Gesellschaftern und CEO eingesetzt, um an der schnellen Verbesserung der Ertragsperpektive mitzuwirken.

Hier fungierte ich zusätzlich als Coach, um Teamgeist, Ruhe und Geduld sowie eine professionelle Kommunikation im Unternehmen aufrecht zu erhalten.

Neben den Teamleitern und Abteilungsleitern wurden auch die Betriebsräte in diese ausserordentlichen Maßnahmen mit einbezogen und somit Teil der Lösung.

ERGEBNISSE:

Etwa 6 Monate nach der Stichtagsumstellung konnte die Auftrags-Bugwelle abgebaut werden. Kundenaufträge gingen zwar verloren, jedoch konnten durch die permanente Einbindung des Vertriebs viele Kunden bei der Stange gehalten werden und sogar Neukunden gewonnen werden. Das bereits bestehende Vertrauen in das Unternehmen konnte durch die offene Kommunikation sogar weiter ausgebaut werden

Stücklisten und Stammdaten wurden aktualisiert. Die damit einhergehende Einbindung der externen Lohnfertiger und die verbesserte Anbindung des Logistikes an das ERP-System, war zielführend für die Steigerung der Lieferperformance (OTIF) und nähert sich wieder der Leistung vor der Umstellung.

Das Mandat wurde nach 8-monatiger Einsatzdauer beendet, da ein Nachfolger als COO wie geplant seine Tätigkeit aufnahm.

Michael Weimar
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