Die digitale Strategie: Wie ist sie zu definieren?

Seit dem Jahr 2016 nahm der Anteil an industrieller Automationstechnik und Digitalisierung in unseren Reorganisations- und Transformationsprojekten als zentrale Schlüsselelemente konstant zu. Besonders die Projektarbeit mit brasilianischen Startups hat dann zusätzlich das Wissen von Digitalisierung weiter geschärft und den Blick für den B2C-Sektor solide geöffnet.

Was war und ist immer mehr unsere Kernannahme, unser Leitsatz?

Kein Verbraucher ist oder wird zu 100 % online sein. Und kein Verbraucher wird mehr zu 100 % offline sein. Wir müssen dort sein, wo der Kunde explizit einkaufen will. Wir glauben, dass der Multi-Channel-Markt der beste Fokus für das Geschäftsmodell unserer Kunden ist.

Also brauchen wir eine digitale Strategie, eine Art Leitfaden für unseren Kunden, um die digitale Transformation anzugehen. Aber was könnte Teil einer digitalen Strategie sein? Wir haben als iMB daher  Unternehmen und Spezialisten in Brasilien und den USA kontaktiert und ein konsistentes Netzwerk aufgebaut, welches u.a. auch auf Executive MBA-Programme von mir in den USA zurückgeht. Somit lernen wir immer mehr über digitale Strategien und die Nutzung von Social-Media-Plattformen in der professionellen Anwendung: „learning by applying".

Learnings der vergangen ca. sechs Jahre: 

1. Digitale Geschäftsmodelle haben den Vorteil, dass sie generell kosteneffizienter sind als Geschäfte in der alten Welt.

Außerdem bieten sie die Möglichkeit, reale Kundenbedürfnisse direkt zu erkennen, da Nutzerdaten in der Regel leichter zu beschaffen sind. Ich bin ohne Zweifel der Meinung, dass die integrierte Nutzung von Daten zentral für den Aufbau digitaler Geschäftsmodelle ist.

Sobald das digitale Geschäftsmodell bei unserem Kunden implementiert war, veränderte sich vieles – und das sehr schnell. Die gesamte Organisation spürte die Auswirkungen. Es war oft nicht nur eine Transformation der Leistung. Die Zusammenarbeit mit Lieferanten änderte sich, ebenso änderten sich die internen Prozesse – Arbeitsmethoden und Kompetenzen mussten erneuert werden.

Neuer Stress

Darüber hinaus stellt die Digitalisierung eine noch größere Herausforderung dar, mit den neuesten technologischen Entwicklungen Schritt zu halten. An dieser Stelle entsteht sogar organisatorischer Stress. Denn der Einsatz neuer Technologien ist der wesentliche Unterschied zu traditionellen Geschäftsmodellen und diese entwickeln sich ständig weiter. Eine permanente Auseinandersetzung mit der Technologie ist notwendig.

Welche unterschiedlichen E-Commerce-Shops gibt es? Auf welche Cloud-Technologie sollten wir setzen? Bieten uns Algorithmen und künstliche Intelligenz neue Möglichkeiten? Fragen wie diese müssen immer wieder im Unternehmen gestellt werden.

Als Interim Manager können wir an dieser Stelle nach einem erfolgreichen Projekt fortlaufend einen fundamental wichtigen Beitrag für die „Technological Freshness" liefern. Das verlangt von uns aber auch, voll auf der Höhe zu bleiben. 

TechScouts

Um im Projektalltag dem gerecht zu werden, haben wir in allen Projekten  gemeinsam mit unserem Mandanten einen Verantwortlichen ernannt, der als Technologie-Scout fungiert und erste Überlegungen anstellt, welchen Nutzen die jeweilige Technologie für das Unternehmen stiften könnte. Zumeist ist ein Interim Manager von iMB in solchen Projekten gemeinsam mit dem Kunden-eigenen TechScout unterwegs.

2. Kundenprobleme lösen und positive Erlebnisse schaffen – extrem wichtig!

Uns allen wurde in allen Projekten eines sehr schnell klar: Bevor man ein digitales Geschäftsmodell entwerfen kann, muss man die Frage beantworten, welche Kundenprobleme man damit und mit den digitalen Produkten und Services lösen will. Welcher Kundennutzen soll angeboten werden? Außerdem muss die Bereitschaft vorhanden sein, Produktanpassungen oder -Erweiterungen bzw. die Entwicklung von Features aufgrund sich ändernder Kundenbedürfnisse in kürzeren Zyklen als in der Offline-Welt vorzunehmen. Der beste digitale Kanal nützt nichts, wenn das Erlebnis für den Kunden miserabel ist. Wenn Sie Kundenschnittstellen digitalisieren und auf verschiedenen digitalen Kanälen ansprechbar sein wollen, müssen Sie ein großartiges Kundenerlebnis anstreben.

3. Fördern Sie eine agile Vorgehensweise und Einstellung.

Sobald ein Digitalisierungsprojekt bei unserem Mandanten aufgesetzt war, hat sich die Dynamik im Unternehmen unseres Kunden stark erhöht. Lange Planungszeiten und eine Entwicklung im stillen Kämmerlein sind nicht unüblich, aber in der digitalen Welt passé. Stattdessen werden Produkte und Features inkrementell entwickelt, um sie mit Hilfe von Feedback, insbesondere vom Kunden oder Anwender, Schritt für Schritt zu verbessern oder neue Features zu entwerfen. Dies erfordert eine offene Haltung des Ausprobierens, die Bereitschaft, sich zu vernetzen und sich mit Kundenproblemen auseinanderzusetzen – und den Mut, immer wieder etwas Neues auszuprobieren.

Testen, testen, testen!

Daher sollten sehr schnell sogenannte LowFi-Modelle entwickelt und getestet werden. Es geht nicht darum ein HiFi-Modell mit allen gewünschten Ideen in dieser Phase zu perfektionieren. Perfektion in diesem Moment ist Gift!

Es geht darum, mit den schnell zu testenden Modellen die versteckten Notwendigkeiten und Wünsche der Nutzer und Kunden unseres Mandanten sichtbar zu machen. Kurz zusammengefasst: Inspiration finden – LowFi-Lösungsmodell entwickeln – Anwendung mit Kunden validieren.

Frank P. Neuhaus
Profil bei UNITEDINTERIM

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