Automobilhandel: Rapid Cost Reduction (RCR): So geht's!

Branche: Groß- und Einzelhandel - Automobile

Linienfunktion: Finanzen (Kaufmännischer Leiter / Projektleiter)

Thema: Kostensenkung, Rapid Cost Reduction (RCR)

Umsatz: 336 Mio. Euro

Mitarbeiter: 1.300

Aufgabe:

Bei meinem Auftraggeber handelte es sich um eine inhabergeführte Automobilhandelsgruppe mit Sitz in Südwestdeutschland. Das Unternehmen vertreibt an fast 30 Standorten in mehreren Bundesländern insbesondere die Marken Mercedes-Benz und Hyundai. Die Unternehmensführung ist sehr agil und das Tagesgeschäft von einer überdurchschnittlich hohen Projektdichte geprägt. Dies ist auch dem Umstand geschuldet, dass sich die Branche in einer zunehmenden digitalen Transformation befindet und das Geschäftsmodell des Handels grundsätzlich unter Druck steht. Entsprechend mussten, parallel zu zahlreichen Projekten, Re-Organisations- und Kostensenkungsmaßnahmen zügig und unter Terminvorgaben umgesetzt werden.

In diesem konkreten Beispiel möchte ich Ihnen anhand der Aufwandsposition „Unterhalts- und Glasreinigung" zeigen, welche Potentiale hier zu heben sind, mit welchem Komplexitätsgrad diese Kostenart verbunden ist, welche Fehler zu vermeiden sind, wie man das Thema strukturiert angeht, auf welche Befindlichkeiten Sie sich einstellen müssen und wie Sie das Projekt dennoch erfolgreich über die Ziellinie bringen. Und dieses Beispiel zeigt deutlich, dass sich der Einsatz von qualifizierten Interim Managern allein durch eine einzige Maßnahme finanziell amortisieren kann.

Ich nehme das monetäre Ergebnis an der Stelle vorweg: Am Ende beträgt die realisierte jährliche Ersparnis mindestens 102T Euro. Wenn man sich vor Augen führt, dass die durchschnittliche Umsatzrendite im Automobilhandel bei ca. 1,3 % liegt, bedeutet das im Umkehrschluss, dass ein Autohaus bzw. eine Automobilhandelsgruppe 7,8 Mio. Euro Zusatzumsatz generieren müsste, um am Ende vor Steuern auf diese Ergebnisverbesserung zu kommen. Man muss also das eine tun und das andere nicht lassen. Sprich am Umsatz und an der Verbesserung der Kostenstruktur gleichzeitig arbeiten.

Im Scope waren 15 Standorte in drei Wirtschaftsräumen mit sieben verschiedenen Reinigungsfirmen. Die Gesamtkosten beliefen sich bis dato auf knapp 410T Euro p.a. (Unterhalts- und Glasreinigung, Sonderreinigungen und Verbrauchsmaterial).

Grundsätzlich gibt es drei Ansatzpunkte zur Reduzierung der Reinigungskosten:

(1) Reduzierung der Reinigungsintervalle

(2) Längere Laufzeiten (Planungssicherheit gegen Preisnachlass)

(3) Erhöhung des Beauftragungsvolumens für den oder die Anbieter

Zudem kann man insbesondere bei größeren Anbietern gezielt das Thema Gegengeschäfte forcieren. 

Man sollte also versuchen

(a) Fahrzeuge zu verkaufen,

(b) wenn vorhanden, das eigene Fuhrparkmanagement-System an den Mann zu bringen und

(c) die Fahrzeuge des Reinigungsunternehmens in die eigenen Werkstätten zu bekommen

Lösung:

(1) Im ersten Schritt musste sich ein Überblick darüber verschafft werden, welche Reinigungsfirma für welchen Standort beauftragt ist und ob das Unternehmen ggf. auch eigene Reinigungskräfte beschäftigt. In einer Gesamtübersicht wurden alle relevanten Informationen zusammengetragen. Dazu zählten Kündigungsfristen, Kosten pro Monat und pro Jahr, die Ansprechpartner sowie der Umfang der zu beachtenden Gegengeschäfte. In dem Zusammenhang stellte sich heraus, dass bereits alle Verträge mit Mindestlaufzeiten gekündigt waren und die restlichen Verträge sich lediglich monatlich verlängerten. Mit den bereits gekündigten Reinigungsdienstleistern wurde ein Ergänzungsvertrag geschlossen, der sicherstellte, dass gewisse Standorte nicht plötzlich ohne Reinigungsdienstleistung dastehen. Die Ergänzungsvereinbarungen liefen allesamt bis zum 31.03.2021. Es wurde eine vierwöchige Verlängerung vereinbart, sofern keiner der Vertragspartner mit einer Frist von 14 Tagen zum Monatsende kündigt. Die Voraussetzungen für die spätere Ausschreibung waren somit gelegt, da man so alle Verträge gleichzeitig auslaufen lassen konnte.

(2) Als nächstes ging es darum, festzulegen, was überhaupt ausgeschrieben werden soll. Für die Ausschreibung von Reinigungsdienstleistungen benötigt man ein sogenanntes Raumbuch. In diesem Fall mehrere Raumbücher. Nämlich je Standort ein Raumbuch für die Unterhaltsreinigung und eines für die Glasreinigung. Nur mit einer sauberen Grundlage lässt sich eine solche Dienstleistung zielführend ausschreiben, da sich der zeitliche Aufwand für die Reinigung überwiegend nach den Quadratmetern richtet und die verschiedenen Bodenbeläge eine wichtige Rolle spielen. Eine professionelle Ausschreibung mit vorgegebenen Reinigungsintervallen je Raum erspart Rückfragen nach Ausschreibungsversand und vermeidet späteren Ärger („… wurde nicht beauftragt…"), weil sich die Angebote und Verträge auf die Ausschreibungsunterlagen beziehen werden. Zudem vergleicht man nicht Äpfel mit Birnen. Also absolute Klarheit für alle Beteiligten. Mit dem Lieferanten wurde sich dann darauf verständigt, dass wir zwei Excel-Dateien bekommen, nämlich eine für die Unterhaltsreinigung und eine für die Glasreinigung. Innerhalb dieser Dateien sollte jeder Standort eine eigene Arbeitsmappe bekommen. Der Spaltenaufbau wurde wie folgt definiert:

- Raum-Nummer

- Raumbezeichnung

- Bodenbelag

- Fläche in qm

- Aktueller Reinigungsintervall

- Neues Reinigungsintervall

Die beabsichtigte Vorgehensweise wurde dem Gesellschafter vorgestellt, der daraufhin grünes Licht gab. Bei den Reinigungsfirmen wurden kurzfristig Angebote zur Aufmaß-/Raumbucherstellung eingeholt. Viele Firmen sahen sich mit der Kurzfristigkeit überfordert, so dass einer der großen Reinigungsdienstleister (bestehender Lieferant) letztlich den Zuschlag bekam. Da sich dieser ohnehin um das Gesamtvolumen bewerben wollte, nutzte dieser Dienstleister die Aufmaß-Erstellung gleich zum Kennenlernen der Betriebe. Die Kosten je Betrieb betrugen 350 Euro mit entsprechender Teil-Verrechnung im Falle des Zuschlags.

(3) Nach der Vergabe der Aufmaß-Erstellung ging es um die Terminkoordination für die Begehungen der 15 Standorte. Wir stimmten die Begehungstermine mit der Reinigungsfirma ab und kündigten die Begehungen vor Ort an. Nach ziemlich genau einem Monat hatten wir dann die fertigen Raumbücher erhalten. Im Ergebnis wurden fast 600 Räume vermessen, mit einer Raumnummer und einer Bezeichnung versehen und die Art des Bodenbelages vermerkt. Zudem wurden fast 10.500 qm Glasflächen vermessen und aufgenommen. Spätestens an diesen Zahlen erkennt man die Komplexität und den dahinterstehenden Aufwand der Bestandsaufnahme.

(4) Im nächsten Schritt mussten die gegenwärtigen Reinigungsintervalle herausgefunden werden. Dieser Punkt ist – was den Zeitaufwand betrifft – nicht zu unterschätzen. In der Regel wurden Vertragsanpassungen nicht sauber abgelegt und die Mitarbeiter können keine verlässliche Auskunft geben. Man muss also auf den vorhandenen Unterlagen aufsetzen und im Einzelfall auch auf die Reinigungsfirmen zugehen. Die genaue Bestandsaufnahme an dieser Stelle lohnt, weil man die Heterogenität in Sachen Reinigungsintervallen für vergleichbare Anforderungen und Räumlichkeiten innerhalb des Unternehmens aufdeckt. Das Thema verselbständigt sich nämlich schnell, wenn nicht klar geregelt ist, wer Intervallanpassungen und Sonderreinigungen (z. B. Bauschlussreinigungen, Glasreinigungen, Werkstattreinigungen) beauftragen darf. Im diesem konkreten Fall gab es Standorte, in denen die Reinigungsfirma regelmäßig die Werkstatt und die Gruben reinigte (Hinweis: Im Autohandel gibt es dafür eine separate Stempelart in der Zeitwirtschaft, z. B, „Werkstatt für Werkstatt", die in Leerlaufphasen von den Mitarbeitern auszuführen sind), 12x pro Jahr Glasreinigung durchgeführt wurde und im anderen Extrem Sanitärbereiche zu wenig gereinigt wurden. Und auch bei den Reinigungsintervallen für die „normale" Infrastruktur gab es keinen roten Faden. Das ist aber nichts Ungewöhnliches. In der Regel fühlt sich auch in anderen Unternehmen niemand so richtig zuständig, obwohl die Einsparpotentiale wirklich enorm sein können.

(5) Nachdem man sich nun ein Bild vom Ist-Zustand gemacht hat, geht es darum, eine Logik und eine Reduzierung in die Reinigungsintervalle zu bekommen. Folgendes muss bei der Festlegung der Intervalle beachtet werden:

- Art des Bodenbelages (Fliesen, Teppichboden/Nadelfilz, Steinteppich in der Ausstellungshalle)

- Kundenkontakt ja/nein – und ob im Werkstattbereich oder im Verkauf

- Die Frequenz in einem Bereich, z. B. in Besprechungsräumen

Es wurde dann so vorgegangen, dass zum Beispiel festgelegt wurde, dass Büroräume mit Nadelfilzteppich und ohne Kundenkontakt nur 1x/ Woche gereinigt werden sollen (W1). Bis dato wurden solche Bereiche überwiegend 3 - 5x pro Woche gereinigt. Und, dass die Verkaufsflächen mit dem unversiegelten Steinteppich ebenfalls nur mit dem Intervall W1 versehen werden. Glasflächen wurden durchgehend mit dem Intervall „J2" versehen, sprich 2x pro Jahr. Beim Glas sollte man es bei der Intervallreduzierung nicht übertreiben, weil sich der Schmutz in die Scheiben frisst, und jedes Aussetzen die Reinigungszeit bei der nächsten Reinigung erhöht. Im Extremfall lassen sich Glasflächen gar nicht mehr sauber bekommen, so dass das Glas gewechselt werden muss. Analog dazu verhält es sich mit teuren Außenjalousien. Es geht also auch immer um das Thema Werterhalt des Objektes. Wichtig ist, dass man sowohl bei der Unterhalts- als auch bei der Glasreinigung alles aufnimmt. Sonst trifft man je nach Unternehmensgröße und Standortanzahl hunderte von Einzelfallentscheidungen. Also: Alles aufnehmen und vor allem beim Glas auch alles reinigen lassen! Es macht keinen Sinn, sich über einzelne Fenster zu unterhalten, nur weil diese nicht unbedingt im Blickfeld von Kunden und Mitarbeitern sind.

(6) Nachdem für mehrere hundert Büros und Glasflächen eine Intervall-Logik gefunden wurde, wurde diese im ersten Schritt mit den operativen Geschäftsführern abgestimmt. Dies ist wichtig, da eine spätere Beauftragung in deren unmittelbaren Verantwortungsbereich eingreift. Und man holt die Spartenverantwortlichen ab, erläutert das Projekt, was man vorgefunden hat und was man für die Zukunft vorschlägt. Man sollte nicht zu viele Akteure einbeziehen. Die Abstimmung auf Geschäftsleitungsebene hat sich bewährt. Nachdem die „Hürde" mit den Geschäftsführern genommen war, wurde das breit abgestimmte Resultat noch dem Geschäftsführenden Gesellschafter vorgestellt. Abseits einiger Änderungen in seinem eigenen Bereich (Reduzierungen!) war dann der Weg für die Ausschreibung geebnet. Man kann eine solche Ausschreibung nicht auf den Weg bringen, ohne die wirklichen Entscheider mit abgeholt zu haben und hinter sich zu wissen (insbesondere zum sehr teuren Ist-Zustand und zur Heterogenität).

(7) Gut zweieinhalb Monate später war es dann so weit: Die Ausschreibung wurde vorbereitet und per E-Mail an die bis dato tätigen Reinigungsfirmen versandt. Folgende Informationen waren Bestandteil der Ausschreibung:

- Jeder Dienstleister konnte sich auf das Gesamtvolumen bewerben, auf einen der Wirtschaftsräume oder auf sein bisheriges Volumen. Dabei durften Unterhalts- und Glaseinigung auch auseinanderlaufen (z. B. Unterhaltsreinigung für einen Wirtschaftsraum anbieten, Glasreinigung für alle Standorte).

- Reinigung von Küchenzeilen: Hier hat man sich intern auf höchster Ebene auf „mit Mikrowelle" verständigt

- Mülleimer sollen grundsätzlich täglich geleert werden

- Über die Schreibtischoberfläche soll 1x/ Woche gewischt werden (am besten an einem festen Tag, so dass die Mitarbeiter sich darauf einstellen und die Fläche freimachen können)

- Die Standorte je Wirtschaftsraum inkl. der Anschriften

- Ansprechpartner und Kontaktdaten zur Abstimmung von Begehungsterminen

- Die Raumbücher mit den hinterlegten Reinigungsintervallen für die Unterhalts- und Glasreinigung

- Ein Abkürzungsverzeichnis (Auszug: W1 = 1x pro Woche, M1 = 1x pro Monat, J2 = 2x pro Jahr, X = Keine Reinigung - z. B. Heizungsraum).

- Saisonale Änderungen: Insbesondere im Hochsommer kann es dazu kommen, dass die Frequenz in Autohäusern spürbar nachlässt. In dem Zusammenhang wurden die Dienstleister dazu aufgefordert, eine Angabe dazu zu machen, ob und mit welchem Vorlauf die Intervalle saisonal angepasst werden können.

- Werkstattböden und Gruben: Diese Bereiche wurden in den Raumbüchern als „optional" gekennzeichnet. Die Reinigungsfirmen sollten dennoch einen Preis abgeben. Die Geschäftsleitung wollte es sich zumindest offenhalten, für den Fall einer Vollauslastung der Werkstatt auf die Reinigungsfirma zurückgreifen zu können.

- Bezug von Verbrauchs- und Hygienematerial: Es wurde darauf hingewiesen, dass dies nicht Bestandteil der Ausschreibung sei, da das Unternehmen diesbezüglich einen festen Lieferanten hat. Die Firmen wurden darüber informiert, dass der Ausschreibungsgewinner das Verbrauchsmaterial bei diesem bestimmten Lieferanten zu beziehen habe.

- Termin zur Angebotsabgabe: Die Abgabefrist wurde für Freitag, den 29.01.2021, festgelegt.

(8) Zwischen Ausschreibungsversand und Abgabetermin kam es zu weiteren zahlreichen Standortbegehungen. Zudem baten weitere Reinigungsfirmen um die Teilnahme an der Ausschreibung, eine andere nahm nicht teil, so dass sich schließlich acht Firmen daran beteiligten.

(9) Die Angebote wurden pünktlich abgegeben und in einer Excelmatrix gegenübergestellt. Natürlich immer im Kontext mit den laufenden Kosten. Der günstigste Anbieter, ein bundesweit tätiges Reinigungsunternehmen, bot 125TEuro p. a. günstiger an als der Ist-Zustand! Das Ergebnis wurde dann den Gesellschaftern präsentiert.

(10) Die Gesellschafter entschieden sich dafür, nicht mit dem günstigsten Anbieter ins Gespräch zu gehen, sondern das Gespräch mit zwei regional verwurzelten Bestandslieferanten zu suchen. In einem Fall kam insbesondere dem Thema Gegengeschäfte eine überragende Bedeutung zu. Die ausgewählten Dienstleister wurden mit dem anonymisierten Benchmark-Angebot konfrontiert und besserten entsprechend nach.

(11) Ziemlich genau sechs Monate nach dem Projektbeginn ging es dann nur noch um das Feintuning. Die Reinigungsfirmen hatten Ihrerseits noch Fragen und kleinere, berechtigte Einwände in Sachen Intervallfestlegung. An manchen Stellen wurden die Intervalle geringfügig erhöht, an anderen Stellen gesenkt. Eine Fläche ist bei der Bestandsaufnahme/ Raumbucherstellung durchgerutscht. Auch das passiert. Von daher ist es wichtig, auch die Expertise der Reinigungsfirmen einfließen zu lassen.

(12) Im letzten Schritt ging es nur noch um die neuen Verträge. Es wurde festgehalten, dass ausschließlich die Gesellschafter Geschäftsführer Änderungen an den Reinigungsintervallen vornehmen dürfen. Das Gleiche gilt für die Beauftragung von Sonderreinigungen, Bauschluss- und Glasreinigungen. Ansonsten läuft man Gefahr, dass sich das Thema wieder verselbständigt.

Ergebnis:

(1) Zum 01.04.2021 wurde die Unterhalts- und Glasreinigung für 15 Standorte an zwei regional ansässige Reinigungsunternehmen vergeben. Die Anzahl der Dienstleister konnte von sieben auf zwei verringert werden.

(2) Im Ergebnis wurden die Kosten um 102T Euro p.a. gesenkt! Die eigentliche Ersparnis dürfte höher ausfallen, weil den Angebotspreisen kalkulatorische Werte für Sonderreinigungen großzügig hinzugerechnet wurden. Zudem unterstellt der finale Angebotsvergleich, dass die Glasreinigung tatsächlich 2x p.a. durchgängig an allen Standorten durchgeführt wird.

(3) Die Gesellschafter und Geschäftsführer wurden über das Projekt für weitere Kostensenkungsprojekte sensibilisiert. Es wurde klar, dass man auch ein solch diffiziles Thema mit einer strukturierten Herangehensweise lösen kann. Und, dass man in diesem Fall vorher investieren muss (in die Erstellung der Raumbücher), bevor man später die Ersparnis einfahren kann.

(4) Einheitliche Reinigungsintervalle für die verschiedenen Bereiche, ein neu aufgesetztes Vertragswerk mit Klarheit für alle Beteiligten.

(5) Die erstellten Raumbücher können auch abseits der Ausschreibung genutzt werden. Zum Beispiel zur Verfeinerung von Umlageschlüsseln für Miete/Pacht, Energie- und Versicherungskosten.

Ulf Camehn
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