Weiterführung und Abschluss eines mehrfach ins Stocken geratenen Change-Prozesses

Branche: Kunststoffindustrie (Spielwaren)

Linienfunktion: Technik - Produktionsleiter

Thema: Change Management, Re-Organisation, Ertragssteigerung

Umsatz: ca. 5 Mio. Euro p. a.

Mitarbeiter: 40

Aufgabe:

Ein ehemaliger Zulieferbetrieb wurde 2013 erworben, da zu diesem Zeitpunkt Fachpersonal und ein wettbewerbsfähiges Lohnniveau vorhanden war.

Im Jahre 2018 wurde ein Change-Prozess im Werk gestartet, der den ehemaligen Lohnfertiger in ein systemrelevantes Kompetenzzentrum umwandeln sollte.

Die Bündelung der Produktion von wichtigen Bauteilen wurde beschlossen und umfangreiche Investitionen getätigt. Neben anspruchsvollen 2-Komponenten Spritzguss-Maschinen, wurden auch Stanz- und Montageautomaten in die Fertigung integriert. Eine hochautomatisierte Verpackungslinie – zum Zusammenführen von Einzelkomponenten zu einem Komplettsatz – vervollständigte die zur Strategie gehörenden Investitionen.

Es sah im Januar 2020 so aus, als wäre der Change erfolgreich verlaufen. Die Anlieferqualität und die Mengentreue waren auf hohem Niveau. Bei den monatlichen Vorort-Terminen war stets ein sehr ordentlicher Fertigungsbereich anzutreffen. Nicht ins Bild passte die vorgefundene Unzufriedenheit der Mitarbeiter und die regelmäßigen Beschwerden bezüglich der Prozessabläufe, der Arbeitsbelastung und der Vergütung. Auch die Kündigung des mittlerweile vierten Fertigungsleiters in dieser relativ kurzen Zeitspanne war ein weiteres Indiz, dass hier was im Argen lag.

Lösung:

Aufsetzen eines Change Prozesses mit mir als Change Manager zur Sicherstellung des Erfolgs:

1. Schnellanalyse unter Verwendung der sog. Change Curve, um die Positionierung der Hierarchiestufen und Beteiligten zu erkennen. Teilergebnis: Es zeigte sich, dass das Top- Management den Veränderungsprozess als abgeschlossen und stabilisierend einschätzte. Die relevanten Mitarbeiter haben sich nicht wirklich mit dem Change Projekt identifiziert und der „große Verlierer", nämlich der Abteilungsleiter, konnte nur mit sehr hohen persönlichen Einsatz und unter leicht variierenden Parametern ein erfolgreiches Projekt darstellen.
2. Einsatz von weiteren Change Tools, wie Zielgruppen- Sondierung, Stakeholder-Mapping, Situations- und Problemdefinition. Teilergebnis: Durch den Abgleich mit den Widerstandsgründen und den bekannten Gründen für das Scheitern von Change-Projekten ergab sich Folgendes: Es wurde schlichtweg versäumt, im Zuge der Übernahme tiefgreifende Veränderungen durchzuführen. Fehlende Vision und Ziele, in Kombination mit begrenztem Engagement der Führungsebene, führten zu einem Verharren in alten Mustern.
3. Auswahl des Projektteams und des geeigneten Change Modells – hier 8-Stufen-Modell von John P. Cotter. Teilergebnisse: Die Dringlichkeit wurde durch herausfordernde Zieldefinitionen und eine ambitionierte Zeitschiene festgelegt und kommuniziert. Es wurden Führungskoalitionen aufgebaut, die vorher so nicht existierten. Die Mitarbeiter sowie der Betriebsrat wurden mit eingebunden, um Konfliktpotential rechtzeitig zu erkennen. Ist- und Sollabgleich bei harten und weichen Erfolgsfaktoren bei den Beteiligten wurde durchgeführt und daraus resultierende Lösungsstrategien umgesetzt.

Die Mitarbeiter wurden durch interne Ausbildung befähigt und so schnelle Erfolge erzielt.

Ergebnis:

Das Change Projekt konnte erfolgreich abgeschlossen werden, einige Mitarbeiter, die sich nicht einbringen wollten, haben das Unternehmen freiwillig verlassen. Die Standortleitung wurde von einem äußerst erfahrenen, internen Kollegen vor Ort übernommen und ist ein Kompetenz-Zentrum geworden.

Personalkosten: Einsparung min. 10% = ca. 200k Euro p.a. 

Performance- und Umsatzsteigerung: ca. 30 %

Bereitschaft und Eigeninitiative für Neuerungen und Optimierungen auf hohem Niveau.

Rudi Grebner
Profil bei UNITEDINTERIM

Am Brunnhölzlein 4
96479 Weitramsdorf

www.change-und-management-service.com
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