MedTech: CEO führt Start-up in der Schweiz zum Break-Even

Branche: Medizintechnik

Linienfunktion: General Management (CEO)

Thema: Aufbau der Organisation, Fundraising, Going-to-Market, Break-Even

Umsatz: Start-up Phase ohne Umsatz

Mitarbeiter: anfänglich 25 FTE, am Projektende 58 FTE

Aufgabe:

Die Ausgangssituation dieser Fallstudie beschreibt die Entwicklung eines robotergestützten medizinischen Lasersystems speziell für die Knochenchirurgie. Das Medizinprodukt erhielt den Namen CARLO. Dieses war ein Akronym und stand für Cold Ablation Robotic Laser Osteotome.

Nach zehn Jahren Entwicklungszeit wurde CARLO zum Schneiden von Knochen im klinischen Einsatz als Prototyp aufgebaut und auf einen medizinischen Kuka-Roboter montiert. Mit einer selbst erstellten Navigationssoftware war der Chirurg in der Lage, individuelle Knochenschnitte orts- und zeitunabhängig zu erstellen und autonom durch CARLO durchführen zu lassen. Das Projekt wurde als Ausgründung aus der Universität Basel initiiert und startete mit einem Team von 25 Vollzeitmitarbeitern (FTE). Zu Beginn fehlte es an einer etablierten Unternehmensstruktur, und es gab keine Umsätze. Die monatliche Burn-Rate, also die Ausgaben ohne Einnahmen, betrug circa TEUR 500.

Ein zentrales Problem zu Beginn war die fehlende CE-Zertifizierung für das medizinische Lasergerät. Ohne diese Zulassung war es nicht möglich, CARLO in der Europäischen Union oder anderen regulierten Märkten zu vertreiben. Darüber hinaus fehlte dem Unternehmen ein belastbarer Unique Selling Proposition (USP), der es von bestehenden Produkten oder Technologien abheben könnte. Diese Situation stellte eine erhebliche Herausforderung dar, da sie die Erschließung von Finanzierungsmöglichkeiten, die Produktentwicklung und die Markteinführung beeinträchtigte.

Die Entwicklung und Herstellung von CARLO erforderten nicht nur technisches Knowhow, sondern auch die Erfüllung strenger regulatorischer Anforderungen und die Schaffung einer überzeugenden Marktpositionierung. Trotz dieser Hindernisse deutete das Engagement des Teams und die innovative Natur der Technologie auf ein vielversprechendes Potenzial hin, das durch strategische Planung und gezielte Maßnahmen realisiert werden sollte.

Lösung:

Essenziell für den Erfolg des Projekts waren die folgenden Schlüsselaspekte:

(1) Einarbeitung in den medizinischen und technischen Themenkomplex: Um das Lasergerät erfolgreich für die Knochenchirurgie einzusetzen, war eine gründliche Einarbeitung in den medizinischen Kontext erforderlich. Dies beinhaltete das Verständnis der Anatomie und Pathologie des menschlichen Skeletts sowie der spezifischen Anforderungen und Herausforderungen der Knochenchirurgie. Darüber hinaus war eine detaillierte Kenntnis der Funktionsweise der Laser-Technologie notwendig, um die Sicherheit und Effektivität des Geräts zu gewährleisten.

CARLO war ein Gerät zum „kalten" Abtragen von Knochen mit Hilfe eines Lasers, der auf einem Roboter montiert war. Jeder Laserimpuls wirkte nur sehr kurz auf den Knochen ein und „sprengte" etwa einen Quadratmillimeter pro Impuls aus der Knochenstruktur an der gewünschten Stelle heraus. Dies gelang dadurch, dass das Wasser im Knochen punktuell in Millisekunden zum Verdampfen gebracht wurde, eine kleine „Explosion" entstand und dadurch den Knochen nicht karbonisierte, also verbrannte. Medizinisch hatte dies den Vorteil, dass der geschnittene Knochen offenporig blieb und dadurch schnell wieder mit Blutgefäßen durchwachsen konnte und zu einer schnelleren Heilung für die Patienten führte.

(2) Zielgruppenanalyse

Eine gründliche Zielgruppenanalyse war unerlässlich, um die Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen potenzieller Kunden und Anwender des Lasergeräts zu verstehen. Dies umfasste Chirurgen, medizinisches Fachpersonal, Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen. Die Erkenntnisse aus der Zielgruppenanalyse dienten als Grundlage für die Produktentwicklung, die Anpassung des Marketingansatzes und den Aufbau von Kundenbeziehungen. Die Berücksichtigung abrechnungsrelevanter Kriterien wie die entsprechenden Diagnostic Related Groups (DRG) mit den Fallpauschalen war hierbei der zentrale Punkt. Die Investitionsentscheidung im Krankenhaus liegt vornehmlich im Verwaltungsbereich. Trotz Mitsprache und Wünsche der operierenden Ärzteschaft, lag das letzte Wort bei der kaufmännischen Verwaltungsleitung. Und hier musste der Überzeugungsansatz dahingehend gelingen, ein wirtschaftlich tragbares Konzept für den Anwender zu präsentieren.

(3) Marktanalyse

Um eine umfassende Analyse des Marktvolumens, des relevanten Marktes und des adressierbaren Marktes für CARLO durchzuführen, wurde ein strukturierter Ansatz mit den folgenden Schritten verfolgt.

(3.1.) Marktvolumen Analyse (Total Available Market, TAM)

Dies umfasste den gesamten Markt für Anwendungen, die ein Schneiden von Knochen erforderlich machten, ohne Berücksichtigung von Wettbewerbern oder spezifischen Zielgruppen.

(3.2.) Marktdefinition: Mit Hilfe der durchgeführten Operationen mit Knochenschnitten multipliziert mit den entsprechenden DRG-Werten konnte ein TAM definiert werden. Als Datenquellen wurden Branchenberichte, Marktforschungsstudien, Regierungsdaten und Informationen von Branchenverbänden genutzt.

(3.3.) Relevanter Markt (Serviceable Available Market, SAM)

Dies war der Teil des Gesamtmarktes, den das Unternehmen tatsächlich bedienen konnte, basierend auf der damaligen Reichweite und den Fähigkeiten. Diese Zielmarktdefinition wurde durch eine spezifische Segmentierung in medizinische Bereiche eingegrenzt. Dies waren zunächst geografische Regionen, bestimmte Krankenhäuser und Kliniken sowie der Mund-Kiefer-Bereich, die Neurologie und die Hand- und Kniechirurgie. Eine anschließende Marktanalyse lieferte genauere Erkenntnisse über das Volumen, sind Hauptakteure, die Trends und Entwicklungen.

(3.4.) Adressierbarer Markt (Serviceable Obtainable Market, SOM)

Dies war der Teil des relevanten Marktes, den das Unternehmen tatsächlich erreichen und bedienen konnte, unter Berücksichtigung von Wettbewerbern und Marktanteilen sowie dem zeitlichen Aspekt. In einer Wettbewerbsanalyse in den relevanten Marktsegmenten konnten Stärken und Schwächen des eigenen Produkts sowie des Wettbewerbs herausgearbeitet werden. Als Ergebnis wurde ein Marktpotenzial ermittelt, um die Going-to-Market Strategie abzuleiten.

(3.5.) Zugang zu weltweiten Märkten

Um den Zugang zu weltweiten Märkten zu berücksichtigen, mussten zusätzliche Faktoren einbezogen werden. Dies waren vornehmlich regulatorische Anforderungen. Zunächst die CE-Zertifizierung und anschließend die FDA-Zulassungen in den USA.

(4) Going-to-Market Strategie:

Die Going-to-Market Strategie beinhaltete die Erarbeitung eines klaren Plans für die Einführung von CARLO in den Markt. Dies umfasste die Auswahl der geeigneten Zielmärkte und -segmente, die Positionierung des Produkts im Wettbewerbsumfeld sowie die Entwicklung von Vertriebs- und Marketingstrategien. Die Strategie sollte auch den Einsatz von Vertriebskanälen und Partnerschaften berücksichtigen, um eine maximale Marktdurchdringung zu erreichen.

(5) Technologie-Roadmap

Die Erstellung einer detaillierten Technologie-Roadmap und Meilenstein-Planung ermöglichte es, die Entwicklung des Lasergeräts systematisch voranzutreiben. Diese umfasste die Festlegung von Entwicklungszielen, Zeitrahmen und Ressourcenbedarf für wichtige technologische Meilensteine. Eine klare Planung war entscheidend, um die Produktentwicklung effizient zu gestalten und potenzielle Verzögerungen zu vermeiden.

Im Bereich der Produktentwicklung hatte der CEO eine agile Projektmanagementmethode ausgewählt und angewendet. Dieses Werkzeug wurde in einer projektbezogenen Teamzusammenstellung vorgestellt. Ein Sprint im Umfeld des sogenannten Scrum-Frameworks bedeutete eine zeitlich begrenzte Periode innerhalb derer definierte Aufgaben erledigt werden sollten und nach jedem Sprint eine Verbesserung lieferte. Er wählte das Scrum-Team aus und übernahm zunächst die Rolle des Scrum-Masters, die er schrittweise an die Projektleiter übergab.

(5.1.) Planung

Vor Beginn eines Sprints traf sich das Scrum-Team, um die zu erledigenden Aufgaben aus dem Product Backlog auszuwählen und in den Sprint Backlog zu überführen. Der Sprint Backlog war eine Liste von Aufgaben oder User Stories, die während des Sprints abgeschlossen werden sollten.

(5.2.) Durchführung

Während des Sprints arbeitete das Team kontinuierlich an den Aufgaben im Sprint Backlog. Typischerweise dauerte ein Sprint zwischen einer und vier Wochen. Das Team hielt tägliche kurze Meetings ab, um den Fortschritt zu besprechen, Hindernisse zu identifizieren und die nächsten Schritte zu planen.

(5.3.) Abschluss

Am Ende eines jeden Sprints sollte das Team ein potenziell auslieferbares Inkrement des Produkts erstellt haben. Dies bedeutete, dass die während des Sprints abgeschlossenen Aufgaben vollständig getestet und funktionsfähig waren.

(5.4.) Überprüfung

Nach Abschluss eines Sprints hielt das Team einen Sprint Review ab, bei der das erstellte Inkrement des Produkts präsentiert wurde. Die Stakeholder hatten die Möglichkeit, Feedback zu geben, und das Team reflektierte über den abgeschlossenen Sprint, um zu sehen, was verbessert werden konnte.

(5.5.) Retrospektive

Nach dem Sprint Review führte das Team eine Retrospektive durch, um zu reflektieren, was gut gelaufen war und was verbessert werden konnte. Dies half dem Team, kontinuierlich zu lernen und sich zu verbessern. Die Sprints und der gesamte Projektfortschritt wurden mit Hilfe der Projektsoftware „Slack" begleitet und dokumentiert. Die Gesamtheit der Sprints und der noch zu erledigenden Aufgaben ergaben die technologische Roadmap, die der Interim-CEO dazu verwendete, die Inflection Points, also die Meilensteine für die Going-to-Market Strategie, zu definieren und ein belastbares zeitliches Rahmenkonzept zu präsentieren.

(6) Regulatorische Anforderungen

(6.1.) CE-Zertifizierung

Die CE-Zertifizierung für CARLO war ein komplexer und zeitaufwendiger Prozess, der sicherstellte, dass das Produkt den europäischen Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltanforderungen entsprach. Die folgenden Schritte sowie ein realistischer Zeitplan waren hierzu notwendig.

(6.2.) Produktklassifizierung

Zunächst musste die Klassifizierung des Laserroboters gemäß der EU-Medizinprodukteverordnung (MDR) eingestuft werden. Die Klassen reichten von I (niedriges Risiko) bis III (höchstes Risiko). Da das Medizinprodukt unmittelbar am Patienten eingesetzt wurde, kam nur die Klassifizierung in die Klasse III in Frage. Dies führte erwartungsgemäß zu einem maximalen Aufwand zur Erreichung der Zulassung.

Dies erforderte eine Benannte Stelle (Notified Body) zur Überprüfung der Aussagen, des QMS, der technischen Dokumentation und der klinischen Bewertung. Hierzu waren umfangreiche klinische Daten erforderlich und umfassende Audits und detaillierte Prüfungen durch die Benannte Stelle.

(6.3.) Qualitätsmanagementsystem (QMS)

Grundsätzlich war die Implementierung eines QMS nach ISO 13485 erforderlich. Das bestehende QM-Handbuch musste überarbeitet werden und in wesentlichen Teilen ergänzt, neu geschrieben und an die neue Organisationsstruktur angepasst werden.

(6.4.) Technische Dokumentation

Die technische Dokumentation umfasste Nachweise über die Sicherheit und Leistung des Produkts. Dies umfasst eine Produktbeschreibung, die Konstruktionsdokumente, eine Risikomanagementakte, die klinischen Bewertungen, die Prüfberichte und die Gebrauchsanweisungen.

(6.5.) Klinische Bewertung

Es musste eine klinische Bewertung durchgeführt werden, um die Sicherheit und Leistung des Produkts zu belegen. Dies umfasste klinische Studien sowie die first-in-man-Studie, die in mehreren klinischen Zentren parallel durchgeführt wurde.

Nach der Auswahl, Vertragsverhandlung und Beauftragung einer Benannten Stelle wurde die technische Dokumentation zur Prüfung eingereicht. Die Benannte Stelle überprüfte die Dokumentation und führt Audits vor Ort durch.

(6.6.) CE-Kennzeichnung

Nach erfolgreicher Bewertung stellte die Benannte Stelle eine Konformitätsbescheinigung aus. Dies war der Zeitpunkt, zu dem die CE-Kennzeichnung auf dem Produkt angebracht werden durfte und das Unternehmen eine EU-Konformitätserklärung ausstellen durfte. Dies war zugleich die Erlaubnis das Produkt in der EU vermarkten zu dürfen.

(6.7.) Registrierung

Anschließend wurde das Produkt und die EU-Konformitätserklärung bei der zuständigen nationalen Behörde registriert.

(6.8.) Überwachung nach dem Inverkehrbringen

Danach war ein System zur Überwachung nach dem Inverkehrbringen Post Market Surveillance (PMS) zu implementieren und regelmäßig Risikobewertungen und Aktualisierungen der technischen Dokumentation durchzuführen. Da die CE-Zertifizierung ein wesentlicher inflection point im Hinblick auf die Investorenansprache war, galt es einen ambitionierten, aber dennoch realistischen und belastbaren Zeitplan aufzustellen und einzuhalten. Insgesamt wurden für die aufgezählten Schritte ein Zeitplan von 18 Monaten angestrebt. Zudem wurde die CE-Zertifizierung für das robotergestützte medizinische Lasergerät erreicht, was den Zugang zum europäischen Markt ermöglichte und die Glaubwürdigkeit des Produkts bei Kunden und Investoren stärkte.

(7) Medizinischer Nutzen

Um die regulatorische Zulassung des medizinischen Lasers für den klinischen Einsatz zu erhalten, wurden medizinische Studien initiiert. Der "first-in-man" Test wurde verwendet, um die Sicherheit und Wirksamkeit des Lasersystems am ersten menschlichen Probanden zu überprüfen. Parallel dazu wurde ein "Usability test" durchgeführt, um die Benutzerfreundlichkeit und Handhabbarkeit des Geräts zu bewerten. Diese Studien waren entscheidend für den Erhalt der FDA-Zulassung in den USA und anderer regulatorischer Genehmigungen weltweit.

(8) Funktionaler Organisationsaufbau inklusive Prozesseinführung:

Die Entwicklung und Herstellung eines medizinischen Geräts erforderten eine klare Organisationsstruktur und definierte Prozesse. Es war wichtig, ein funktional gegliedertes Team aufzubauen, das die relevanten Bereiche Forschung und Entwicklung, Produktion, Qualitätskontrolle, Vertrieb, Marketing, Regulatory Affairs und der Administration abdeckte. Die Einführung effizienter Arbeitsprozesse war entscheidend, um die Produktentwicklung termingerecht und budgetkonform voranzutreiben.

(9) Organigramm

Es wurde ein strukturierter Organisationsaufbau entwickelt, der die erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen umfasste. Ein detailliertes Organigramm wurde erstellt, das die Hierarchie und Aufgabenverteilung im Unternehmen zeigte. Zudem wurden Stellenbeschreibungen definiert und eine klare Prozesslandschaft eingeführt, um effiziente Arbeitsabläufe und Zuständigkeiten zu regeln und zu gewährleisten.

(10) Einführung einer Kommunikationskultur

Zunächst hatte der Interim-CEO eine technische und organisatorische Bestandsaufnahme gemacht und die bestehenden Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen kennengelernt. Mit der Einführung eines täglichen Shopfloor-Meetings, einer gemeinsamen wöchentlichen Abstimmungsrunde innerhalb der Führungskräfte, einem Jour fixe mit ausgewählten Schlüsselpersonen sowie einem monatlichen townhall-Meeting hatte er eine Kommunikationslandschaft geschaffen, die den hochspezialisierten Laserphysikern, Ingenieuren und Soft- und Hardware-Entwicklern ebenfalls den wichtigen aktuellen wirtschaftlichen Überblick verschaffte.

(11) Einführung wichtiger Unterstützungs-Tools

Das Unternehmen sammelte bis zum Projektstart die Eingangsrechnungen und übermittelte sie einmal pro Monat an eine externe Buchhaltungskraft, die diese in einer Buchhaltungssoftware verbuchte und mit einer Verzögerung von mindestens 6 Wochen nach Monatsende eine BWA-Auswertung zur Verfügung stellte. Eine kaufmännische Führung des Unternehmens sowie eine belastbare Aussage wie lange die vorhandene Liquidität noch reichte, war nicht möglich. Es wurde eine einfache Buchhaltungssoftware angeschafft und eine fachliche Unterstützung eingestellt. Hierdurch konnten betriebswirtschaftliche Kennzahlen innerhalb von 5 Tagen nach Monatsschluss ausgewertet werden.

Eine weitere Unsicherheit in der zukünftigen Liquiditätsentwicklung lag im Bestellverhalten der Mitarbeiter. Es war jedem Mitarbeiter freigestellt, bis zu einem Budgetrahmen von 5.000 CHF Bestellungen auszulösen. Ein umfassender Überblick über das Bestellobligo war so nicht möglich. Der Interim-CEO führte eine Kostenstellenrechnung ein, gliederte das Unternehmen in funktionale Bereiche und führte ein Freigabesystem ein, bei dem jeder Besteller bis zu einer Höhe von 500 CHF frei bestellen konnte. Darüber hinaus gehende Bestellvolumina mussten bis 5.000 CHF durch den Kostenstellenverantwortlichen und höhere Beträge durch den CEO freigegeben werden. Dies sicherte eine Kontrolle über zukünftig anstehende Auszahlungen und vermittelte ein Kostenbewusstsein. Dies war umso mehr notwendig, als Entwickler und Ingenieure eher an technischen Lösungen Interesse zeigten als an den finanziellen Folgen.

Nach der Bestandsaufnahme und den ermittelten Personalbedarfen war schnell klar, dass erhebliche Lücken im Knowhow und in der Kapazität innerhalb der Belegschaft bestanden. Hier galt es, ein Hilfsmittel zu schaffen, dass ein professionelles Bewerbermanagement und eine Personalabrechnung zur Verfügung stellten. Mit HRWorks war ein Tool identifiziert, dass der Interim-CEO bereits mehrfach einführte und alle Erfordernisse mitbrachte, die ein stark wachsendes Unternehmen benötigte. 

Das Unternehmen konnte dadurch sein Team erfolgreich auf 55 Vollzeitmitarbeiter (FTE) erweitern, um die steigenden Anforderungen in den Bereichen Forschung, Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Verwaltung zu bewältigen. 

(12) Business Plan

Nachdem alle relevanten Bausteine zum Aufbau eines belastbaren Business Plans für die nächsten 5 Jahre erarbeitet wurden, begann der Interim-CEO mit der Umsatz- und Absatzplanung. Anschließend wurde die Kostensituation der Herstellung von CARLO untersucht. Es galt im Besonderen die bisherige technische Umsetzung der Herstellung für optimale Fertigungsabläufe, Materialbeschaffung und Lieferantensicherheit sowie Kostenoptimierung auszuwählen. Mit der Personalbedarfsplanung konnte ein Personalbudget ermittelt werden. Die weiteren operativen Kostenpositionen wurden aus den bisherigen Kostenarten ermittelt und mit einer Steigerungsrate fortgeschrieben. Eine Investitionsplanung ergab die entsprechende Abschreibungsplanung. Die Unternehmensfinanzierung basierte auf einer Eigenkapitalfinanzierung ohne Fremdkapital, so dass keine Zinsen oder Tilgungen zu berücksichtigen waren. Nach der Planung der Gewinn- und Verlustrechnung konnte eine Bilanzplanung vorgenommen werden. Aus den bisherigen Bausteinen des Business Plans wurde schließlich die Cashflow Rechnung abgeleitet.

(13) Entwicklung einer Equity-Story

Angesichts der Ausgangssituation des Projekts, einschließlich der fehlenden Umsätze und der monatlichen hohen Burn-Rate, war ein erfolgreiches Fundraising entscheidend, um die Insolvenz zu vermeiden und die kontinuierliche Entwicklung von CARLO sicherzustellen. Hierbei ging es darum, gezielte Investoren anzusprechen, potenzielle strategische Partnerschaften zu erkunden und Fördermöglichkeiten auszuschöpfen, um die finanziellen Ressourcen für die nächsten Entwicklungsphasen sicherzustellen.

Die effektive Bewältigung dieser Aufgaben bildete die Grundlage für den Erfolg des Projekts und trug dazu bei, CARLO von der Konzeptualisierung bis zur Markteinführung erfolgreich zu entwickeln und zu vermarkten.

Eine überzeugende Equity-Story war erforderlich, um potenzielle Investoren und Geldgeber von der Vision, dem Potenzial und den wirtschaftlichen Aussichten des Projekts zu überzeugen. Diese Story sollte die einzigartigen Merkmale des robotergestützten medizinischen Lasersystems hervorheben und die Marktchancen sowie den potenziellen Nutzen für Patienten und das Gesundheitswesen darlegen.

(14) Identifikation der Inflection Points

Die Identifikation von Inflection Points, also kritischen Meilensteinen im Entwicklungsprozess, war entscheidend, um die richtigen strategische Entscheidungen zu treffen und Ressourcen effektiv einzusetzen. Dies umfasste Meilensteine wie die CE-Zertifizierung, klinische Validierungen, FDA-Zulassung, Produktionsbereitschaft und erste Markterfolge. Durch die gezielte Definition und Priorisierung dieser Punkte konnten Engpässe erkannt und überwunden werden, um das Projekt auf Erfolgskurs zu halten.

(15) Investor Relations

Um neue Investoren zu gewinnen und das benötigte Kapital für die Weiterentwicklung des Projekts zu sichern, war eine aktive Investor Relations-Tätigkeit erforderlich. Dies umfasste die Erstellung eines belastbaren Business Plans und eines überzeugenden Pitch Decks, die Teilnahme an Investorenveranstaltungen, die Durchführung von Präsentationen und Gesprächen mit potenziellen Geldgebern. Der Fokus lag darauf, das Vertrauen und Interesse der Investoren zu gewinnen und sie von der Tragfähigkeit und dem Potenzial des Projekts zu überzeugen.

(16) Pitch Deck und Investorenansprache

Ein überzeugendes Pitch Deck wurde erstellt, das die Vision, das Marktpotenzial, die technologische Innovation und den Business Plan des Projekts prägnant darstellt. Das Pitch Deck wurde verwendet, um potenzielle Investoren anzusprechen und von der Rentabilität und Skalierbarkeit des Unternehmens zu überzeugen. Investorenansprachen wurden aktiv durchgeführt, um Kapital für die Produktentwicklung, Markteinführung und Expansion zu einzuwerben.

(17) Begebung einer Wandelanleihe

Die Erstellung einer Angebotsvorlage zur Begebung einer Wandelanleihe in der Schweiz erforderte eine sorgfältige Planung und die Berücksichtigung sämtlicher rechtlicher Anforderungen. Zunächst galt es die gesellschaftsrechtlichen Vorschriften und den Gesellschaftsvertrag des Unternehmens zu prüfen, um sicherzustellen, dass die Begebung der Wandelanleihe im Einklang mit den geltenden Bestimmungen stand. Hierzu musste in einer außerordentlichen Hauptversammlung ausreichendes bedingtes Kapital geschaffen werden.
Der Prospekt war ein wesentlicher Bestandteil der Angebotsvorlage. Er enthielt alle relevanten Informationen über das Unternehmen und die Wandelanleihe, einschließlich der Geschäftsstruktur, der Geschäftstätigkeit, der Risikofaktoren, der Bedingungen der Anleihe, der Verwendung der Mittel, der rechtlichen Aspekte und anderer relevanter Details.

Neben dem Prospekt umfasste die Angebotsvorlage weitere Dokumente wie den Angebotsprospekt, den Zeichnungsschein, die Bedingungen der Wandelanleihe, den Emissionsvertrag und andere rechtliche Dokumente. Diese wurden zusammen mit Kapitalmarktexperten, Anwälten und Wirtschaftsprüfern erarbeitet.

Der Interim-CEO führte eine finanzielle Bewertung durch, um den Wandlungspreis, die Wandlungsbedingungen, die Laufzeit der Anleihe und andere wesentliche finanzielle Parameter festzulegen. Hierbei galt es die aktuellen Marktbedingungen und die Interessen bestehender und potenzieller Investoren im Auge zu behalten.

(18) Förderzusage und Corona-Hilfe

Die erfolgreiche Beantragung von Coronahilfe und die Förderzusage der Stadt Basel in Höhe von 4,5 Mio. CHF waren entscheidende finanzielle Unterstützungen für das Unternehmen. Diese Mittel trugen dazu bei, die wirtschaftlichen Auswirkungen der COVID-19-Pandemie zu mildern und die Entwicklung von CARLO voranzutreiben. Die Fördermittel ermöglichten es dem Unternehmen, wichtige Forschungs- und Entwicklungsprojekte zu finanzieren, neue Technologien zu erforschen und regulatorische Anforderungen zu erfüllen.

Ergebnis

Der Erfolg des Einsatzes des Interim-CEO wurde durch eine Reihe von bedeutenden Meilensteinen und Errungenschaften gekennzeichnet:

(1) Medizinische Studien für den klinischen Nachweis des Nutzens von CARLO, CE-Zertifizierung, FDA-Zulassung und die Erfüllung der technischen Roadmap waren die Grundlagen für ein erfolgreiches Fundraising.

(2) Erfolgreiche Begebung einer Wandelanleihe über 5 Mio. CHF: Diese Finanzierungsrunde lieferte das erforderliche Kapital, um die Produktentwicklung und Markteinführung voranzutreiben.

(3) Series C Finanzierung in Höhe von 3 Mio. CHF ermöglichte es dem Unternehmen, seine Expansionspläne zu beschleunigen und die Marktpräsenz auszubauen.

(4) Die Zusage eines renommierten Strategen als Ankerinvestor war ein entscheidender Erfolg für das Unternehmen. Diese Unterstützung signalisierte das Vertrauen in das Produkt, die Geschäftsstrategie und das Potenzial des Unternehmens, was wiederum weitere Investoren anzog und die Finanzierungsbasis stärkte.

(5) Series D Finanzierung über 12 Mio. CHF lieferte einen signifikanten Kapitalschub, der es dem Unternehmen ermöglichte, wichtige Geschäftsentwicklungsprojekte voranzutreiben und das Produktportfolio weiter zu diversifizieren.

(6) Das Unternehmen konnte nach der erfolgreichen Finanzierung und der CE-Zertifizierung seinen ersten Verkaufserfolg von CARLO feiern.

(7) Der Staffelstab wurde an einen neuen CEO übergeben und das Projekt war innerhalb eines Zeitraums von zwei Jahren erfolgreich abgeschlossen.

Martin Beckmann
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