Logistik: Zwei Standorte – Reorganisation und Abwicklung

Branche: Logistikdienstleister Chemielogistik

Linienfunktion: General Management - Niederlassungsleiter für zwei Standorte

Thema: Restrukturierung, Re-Organisation, Warehouse, Container-Terminal, KPI, Schließung (Abwicklung)

Umsatz:ca. 22 Mio. Euro

Mitarbeiter: bis zu 150

Aufgabe:

(1) Die Leitung des Standortes Rheinland ist durch das Ausscheiden des bisherigen Site-Managers vakant. Der Standort ist im Tagesgeschäft mit ca. 150 MA zu führen und die angestrebte Entwicklung und Implementierung einer neuen Organisationsstruktur ist voranzutreiben. Zusätzlich ist der neue Stelleninhaber in die Tätigkeit einzuführen.

(2) Der Standort Münchsmünster ist durch das Ausscheiden des Site-Managers ohne Führung und steht vor der Aufgabe, ein komplett defizitäres Geschäft in einer anstehenden Tenderphase neu aufzustellen bzw. bei Verlust des Geschäftes abzuwickeln.

Lösung: 

(1) a. Am Standort Rheinland erfolgte die Aufnahme der Ist-Organisation und der bereits vorhandenen Entwicklungsgedanken aus dem bestehenden Führungsteam. Anschließend wurden die Organisation bzw. Anforderungen gemeinsam weiterentwickelt. Ebenso wurden die notwendigen Anforderungen und Stellenbeschreibungen zusammen mit HR präzisiert und im Markt platziert sowie Kandidaten identifiziert und entsprechende Gespräche geführt. In der Startphase der neuen Organisation fungierte der Site-Manager auch als „Pate bzw.Lotse" für die neue Mannschaft.

(1) b. Für die Budgeterstellung wurde, gemeinsam mit den entsprechenden Fachbereichen (Warehouse; Flüssiglager; Feststoffe; Container) die Umsatzerwartung und die Kostenstruktur aufgenommen und entsprechen eingearbeitet.

(1) c. Die bereits begonnenen bzw. anstehenden Erweiterungen in Bereich Warehouse und Containerterminal wurden gemeinsam mit dem Planungsteam im Sinne der weiteren Standortentwicklung in einer Projektstruktur weiter vorangetrieben und bezüglich Umsetzung und Ausstattung konkretisiert und priorisiert.

(2) Für den Standort Münchsmünster wurde ab 12/2019 neben der Führung im Tagesgeschäft auch eine kritische Kundenbeziehung „befriedet". In Vorbereitung auf den anstehenden Tender wurden die operativen Prozesse aufgenommen und zur Kalkulation vom Umfang bewertet. Bezüglich der defizitären Ergebnissituation wurde die Kostensituation kritisch aufgearbeitet und angepasst. Die Kosten für Personal wurden um ca. 40% und für den Bereich Maintenance um ca. 30% reduziert. Zusätzlich wurde, zur Erhöhung der Transparenz, ein einfaches KPI-System der täglichen, operativen Kennzahlen aufgesetzt und der operativen Führung zur Vorausschau und Steuerung zur Verfügung gestellt. Da der Tender letztendlich an einen Wettbewerber verloren wurde, galt es ab Mitte 2020 den reibungslosen Übergang zu planen und sicher zu stellen. Der verbliebene Personalstamm wurde entsprechend in Zusammenarbeit mit HR als §613a an das Nachfolgeunternehmen übertragen.

Grundsätzlich wurde an beiden Standorten für die jeweiligen operativen Mannschaft der eigenverantwortliche Verantwortungsbereich deutlich erweitert, um die vorhandenen Kenntnisse in den kurzen Phasen der temporären Führung bestmöglich zu nutzen.

Ergebnis:

(1) Am Standort wurde eine komplett neue Organisationsstruktur entwickelt, eine neue Führungsebene (Operationsmanager) eingezogen und mit entsprechenden Fachleuten besetzt. Für das GJ 2020 wurde ein anspruchsvolles Budget erarbeitet und, gemeinsam mit dem neuen Stelleninhaber, verabschiedet. Im DailyBusiness konnte eine für das Unternehmen neue Führung gelebt und durch eigene, erweiterte Verantwortung der Führungsmannschaft positive Ergebnisse erzielt werden. Der bereits laufende Ausbau der Warehouse-Kapazitäten, sowie der Start für die Erweiterung des Containerterminals wurden erfolgreich vorangetrieben und an die „neue" Mannschaft übergeben. BeideProjekte sind erfolgreich in 2020 live gegangen.

(2) Am Standort Münchsmünster wurde das On-Site-Geschäft trotz extrem volatiler Mengenverläufe und nicht vorhandener Planungsdaten seitens des Kunden beruhigt und für 2020 deutlich positiver als budgetiert abgeschlossen.

Durch den „verlorenen" Tender musste das Geschäft an den nachfolgenden Dienstleister übergeben werden. Die Standortbelegschaft ist durch §613a übergegangen. Der operative Übergang erfolgte reibungslos und mit größter Kundenzufriedenheit an den neuen Dienstleister.

Henrik Schneider
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