Kunststoff: Internationales M&A für eine Wachstumsstrategie

Branche: Kunststoff (Präzisions-Spritzguss)

Linienfunktion: Finanzen (Vorstand)

Umsatz: 90 Mio. Euro

Mitarbeiter: 800

Themen: M&A, Business Development

Aufgabe:

Der Kunde war ein S-Dax-Unternehmen, das mit traditionellen Tasten-Mobiltelefonen weltweit ursprünglich 8.000 Mitarbeiter beschäftigte. In der Transformation der Branche zu Smartphones gelang dem Kunden der Aufbau einer Beteiligung in Singapur, die Allokation der Kernkompetenzen in der Medizintechnik und schrittweise die Schließung der traditionellen Produktionsstätten. In diesen 8 Jahren lag die Führung der Gruppe in den Händen wechselnder Einzelvorstände/CEOs.

Um die Geschäftsentwicklung in der Medizintechnik zu finanzieren, gelang das Divestment der Beteiligung mit dreistelligen Mio. Euro-Cash-Ins. Diese freie Liquidität sollte nun in eine überzeugendere Wachstumsstrategie gelenkt werden. Der amtierende CEO hatte zunächst zwei Unternehmen in Kalifornien zu einem nach Ansicht des Neugesellschafters zu hohem Kaufpreis akquiriert. Um Vertrauen bei den Aktionären und dem Neugesellschafter (=Aufsichtsratsvorsitzendem) nach Jahren der operativen Stagnation aufzubauen, etablierte der Aufsichtsrat deshalb eine Doppelspitze mit COO und mir als CFO. Neben der operativen Führung der S-DAX-Gruppe musste die Strategie revidiert werden.

Lösung:

(1) Investmentchancen: Als neue Doppelspitze standen wir vor der Frage, welche strategischen Marktchancen sich unserem Mandanten als Spezialanbieter für technische Kunststoffprodukte gemäß seiner Produkt-Markt-Matrix eröffnen könnten. Die Analyse unseres Geschäftsmodells als B2B-Lieferant am grünen Tisch musste zunächst klären, wie wir unsere verbleibenden Geschäftsfelder - Medizintechnik und einfache Spritzgussprodukte - weiterentwickeln konnten. Die neu akquirierten Unternehmungen in Kalifornien/USA produzierten ein einfaches Spritzgusssortiment.

(2) Analysen: SWOT-Analysen mit umfassenden internen und externen Marktrecherchen verdeutlichten Marktpotentiale aber auch Risiken in einem bislang attraktiven Geschäft mit einer weltweit tätigen Brillengruppe. Letzteres Geschäft offenbarte Handlungsdruck, da Risiken von sinkenden Margen bis hin zur drohenden Beendigung dieses Geschäftes Chancen gegenüber standen, die sich mit digitalen Wearables boten. Hier wurden große Potentiale in Gesundheit, Lifestyle, Fitness u.ä. erwartet.

(3) Wachstumsfokus: Ein intensiver Diskussionsprozess mit internen und externen Stakeholdern und Beratern führte letztlich zum GO „Zukauf von Kernkompetenzen Kunststoff und Wearables".

(4) Suchauftrag an eine M&A-Beratung: Ergänzung unserer Produkt-Markt-Matrix mit weiteren Kernkompetenzen „Kunststoff und Wearables"".

(5) Bewertung mehrerer M&A-Optionen: Mehrere Akquisitionsoptionen wurden uns angeboten. In einer ersten Sondierung mit dem Aufsichtsrat wurde entschieden, dass die Investmentoption „Brillen" genauer geprüft werden soll. Die Führung der Due Diligence, weitere SWOT-Analysen, die Entwicklung von Business-Case-Szenarien mit Unternehmensbewertungen und Gremiendiskussionen schloss sich an.

(6) Entscheidung: LOI und indikatives Angebot.

(7) Monitoring der kritischen US-amerikanischen datenschutzrechtlichen Diskussion: Wesentlicher Konzern nimmt seine B2C-Anwendung des Wearables vom Markt.

(8) Investment-Stopp: Angesichts des Rückzuges des potentiell größten Kunden wurde die Akquisition sofort gestoppt.

Ergebnis:

Durch einen systematischen Strategieformulierungs- und -Umsetzungsprozess habe ich als Interim Executive CFO Unternehmen und Anteilseigner davor bewahrt, eine falsche strategische Entscheidung zu treffen. Innerhalb kürzester Frist hätte sich bei einer Akquisition der Börsenkurs der Aktie und damit der Unternehmenswert massiv verringert. Der Anlass für eine Adhoc-Mitteilung wäre gegeben gewesen.

Dr. Dieter Brenken
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