Automotive: Restrukturierung eines Spritzgusswerks innerhalb einer Konzerngruppe

Branche: Fahrzeugbau (Automotive-Supplier Kunststoff-Innenraumsysteme)

Linienfunktion: Produktion/Technik (Werkleiter)

Thema: Produktivitätssteigerung, Restrukturierung

Umsatz: 80 Mio. Euro

Mitarbeiter: 550

Ausgangssituation:

Überkapazitäten in der Unternehmensgruppe, negatives Werksergebnis (-7% EBIT) durch gestiegene Komplexität und Umsatzverlust, hohe Personal- und Qualitätskosten, erwarteter Wegfall eines Großkunden; die Aufgabe war die Erarbeitung und Umsetzung eines Rightsizing-Plans zur Standorterhaltung, Abstimmung des Werksportfolios mit der Gruppe und Erreichung des Turnarounds.

Lösung:

Phase 1: Erarbeitung eines Master Plans, Berechnung und Auswertung Produkt-Deckungsbeiträge, Identifizierung der Verlustbringer und Komplexitätstreiber, Erkennen ineffizienter Maschinen, Anlagen und Abläufe, Konzeption einer Value-Stream Optimierung bzgl. passender Produkte und interner Warenströme, Erkennen von Synergiepotentialen mit zwei Schwesterwerken, Abstimmung der Gruppen-Produktstrategie mit den Business Unit-Leitern, Wiederbelebung und Kanalisierung von Continuous-Improvement Programmen, Erarbeitung von Szenarien und Präsentation der Roadmap an die Stakeholder VP/CEO. Es folgte die erste Information an den Betriebsrat, die Erstellung der GF-Beschlussvorlage und eine Abstimmung der Kommunikation mit der PR Abteilung.

Phase 2: Der Aufbau eines Steering Committees zur Gesamtkoordination der Einzelmaßnahmen wurde vorgenommen. Die Erarbeitung der Personalkosten-Einsparung durch den Abbau bei direkten/indirekten und angestellten Mitarbeiter:innen, Potentiale in der Cost-Run Rate und bei den Conversion Cost für ein 2-jähriges Downsizing wurde mit Unterstützung der zentralen Controllings bewältigt. Eine Abschätzung des CAPEX-Bedarfs für Modernisierungen wurde vorgenommen. Es begann die Aufnahme von Interessenausgleichverhandlungen mit dem Betriebsrat/IG-Metall unter Beteiligung der Geschäftsführung. Gleichzeitig erfolgte der Aufbau erhöhter Transfer-Lagerbestände. Im operativen Bereich erfolgte die Durchführung einer Qualitätsoffensive nach der 80:20 Regel in Prozess-, Personal- und Strukturaspekten, die Durchführung von Rüstoptimierungs-Workshops SMED mit Maßnahmen in der Instandhaltung/Werkzeugbau. Die Herausnahme von 11 veralteten Spritzgussmaschinen (von insgesamt 56) mit Verkauf oder Verlagerung in ein osteuropäisches Schwesterwerk wurde vorbereitet und in Teilschritten bereits realisiert. Der Umbau und die Verkleinerung des Hallenlayouts zu Aufbau von Fertigungs-Zellen, Erlangen von Mehrmaschinenbedienungen und Erhöhung des Automatisierungsgrads, die Optimierung der Wertschöpfungsteilung zwischen Spritzguss und Montage, die Verringerung der Spritzguss-Zykluszeiten durch Prozesstechnik, die Verbesserung des Warentransports Inbound/Outbound/Lager/Versand, sowie Optimierungen in der Maschinenbelegung und Produktionsplanung zur Verbesserung von OEE wurde angestoßen und kontinuierlich umgesetzt.

Phase 3: Es gelang der Abschluss eines Standortsicherungsvertrags, welcher der Belegschaft verkündet wurde und auf breite Zustimmung stieß. Die endgültige Umsetzung von Produktverlagerungen mit dazugehörigem Arbeitsplatzabbau, der Räumung und Rückgabe einer Halle wurden so final umgesetzt, sowie das Outsourcing von Shoot-and-Ship Produkten mit geringer Wertschöpfung, kleinem Gewicht und niedrigen Logistikosten. Die Installationen der Automatisierungstechnik bei den verbleibenden Linien wurde fortgesetzt. Es erfolgte eine weitere, konsequente Umsetzung der LEAN Methodik und Überarbeitung der KPIs sowie der Bau eines zentralen Materialumschlagplatzes. Die Anzahl der Rohstoff-Varianten wurde durch Beendigung und Outsourcing von Service Part Verpflichtungen deutlich reduziert, was sich besonders positiv auf den Lagerplatzbedarf und die Verschrottungskosten auswirkte. Auf der Personalseite konnte der Bedarf an Leihwerkern erheblich reduziert und der beschlossene Arbeitsplatzabbau vorgenommen werden, inkl. einer Erhöhung der Maschinenauslastung durch ein 4-Schichtmodell im geregelten 6-Tage Betrieb. Das Investitionsprogramm für neue Maschinen nach dem erarbeiteten Werksstandard wurde schrittweise realisiert.

Ergebnis:

Durch den erfolgreichen Abschluss des Standortsicherungsvertrags wurde die Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen ermöglicht und insgesamt über 30% der FTEs reduziert. Zudem wurde eine befristete Verlängerung der wöchentlichen Arbeitszeit mit Lohnverzicht erreicht. Der OEE des Werks stieg innerhalb dieses Umsetzungszeitraums um 12%, der EBIT auf +3%. Das Werk wurde als Technologiezentrum für ein High Value Oberflächenverfahren etabliert. Die Voraussetzung für ein Investitionsprogramm vom 11 Mio. Euro zur Modernisierung des Werks war so geschaffen worden.

Andreas Graf

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