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Objectives & Key Results (OKR) | Führen durch Ziele in Zeiten des New Normal
Wollen Sie zum Mars oder reicht Ihnen der Mond? (angelehnt an Larry Page, Google)
Kann OKR für Start-ups und für Industrieunternehmen eine Lösung liefern?
Ausgehend davon, dass viele Unternehmen sich aktuell auf dem Entwicklungsweg befinden, von hierarchisch definierten Aufbauorganisationen hin zu Unternehmen mit agileren und selbststeuernden Teams, werden Ungereimtheiten u.a. in den Themen Führung (durch Ziele) und Performance Management schnell deutlich.
Die traditionellen Ansätze der Führung mit einer klassischen Leistungssteuerung top-down – hier zusammengefasst unter dem Begriff Management-by-Objectives (MbO) - erschweren die Durchlässigkeit zwischen und verlangsamen Transaktionen in den kleinsten Unternehmenseinheiten.
Die bestehenden Strukturen werden eher als hinderlich und nicht mehr als richtungsweisend oder komplexitätsreduzierend bewertet und verschwenden damit Zeit und Ressourcen.
Wenn Sie Mitarbeiter eines klassischen produzierenden Unternehmens befragen, welche Vorteile sie bei einem agilen Team erwarten und welche Nachteile einer hierarchischen Organisation sie aktuell erleben, dann erhalten Sie Aussagen, die man wie folgt zusammenfassen kann:
Unternehmenslenker suchen nach neuen Wegen, die Leistung im Allgemeinen und die Innovationsfähigkeit im Besonderen ihrer Teams zu entfachen. Als eine mögliche Lösung wird die Einführung des Ansatzes Objectives & Key Results (OKR) im Management diskutiert.
OKR kann als
A) einfaches Konzept zur Regelung des operativen Zielemanagements in der agilen Organisation, aber auch als
B) ganzheitlicher Führungsansatz zur Förderung der Innovationsfähigkeit und Leistungssteigerung gestaltet werden.
Gerade etablierte Unternehmen sehen in OKR ein werthaltiges Führungsinstrument zur Unterstützung der bevorstehenden Transformation, hin zu agileren Arbeitsweisen und vor dem Hintergrund der Megatrends (z.B. Industrie 4.0, Kreislaufwirtschaft, New Ways of Working).
Welche Verbesserungen werden mit der Einführung des OKR erwartet?
Abstrakte Unternehmensmission für den einzelnen Beschäftigten greifbar machen
Weiterentwicklung bestehender Nachteile klassischer Zielvereinbarungen: Reduziert z.B. die Zieleamnesie
- Autarke Teams fördern
- Statische Zielvereinbarungen und -prozesse seien zu bürokratisch und unzeitgemäß (Zyklus von 12 Monaten)
- Individualziele führen zu egoistischem Verhalten, das dem Unternehmen schaden kann (under-promising, sandbagging)
- Unternehmensweite Transparenz und gemeinsamen Diskurs über Key Results
- Autoritäre Zielvorgabe- und Kontrollsysteme minimieren, die durch Führungskräfte missbraucht werden können
- OKR statt jährliches Mitarbeiterentwicklungsgespräch
- Steigert Innovationspotenzial durch bottom-up Beteiligung
Schauen wir uns einige grundlegende Elemente des Ansatzes OKR an:
Transparenz: Alle Teamziele sind für alle Beschäftigten (vertikal und horizontal) transparent
Teamziele: Ziele verbleiben auf der Ebene der Teams, es werden keine Individualziele vergeben
Top-down & Bottom-up: Partizipation der Teams bei der Zielformulierung
Lead & Lag Measures: Kausalität des zeitlich vorgelagerten Auftragseingangs und dem folgenden Umsatz.
Kurze Zyklen: ca. zwei bis vier Monate. Hingegen sind die festgelegten Jahresziele nicht „in Stein gemeißelt"
SM(X)RT und höchst ambitioniert: Das Erreichen der Ziele ist ein Indikator dafür, dass sie nicht ambitioniert vorgehen, d.h. 60%-70% Erreichung ist bereits ein guter Erfolg
Keine wahrgenommene Limitierung/Sanktionierung durch Ziele: durch die Kopplung an ein Bonussystem; d.h. die Zielformulierung und Vergütung haben keinen direkten Bezug zueinander!
Was sind Enabler für das Funktionieren der OKR Mechanismen: Selbstorganisierte Teams, OKR-Master, -Coaches und -Prozesse
Was wissen wir über den Ursprung des OKR und warum ist der Ursprung relevant?
OKR ist entstanden aus dem klassischen Management-by-Objectives Ansatz[1] in den 60er Jahren (Peter F. Drucker) und eingesetzt bei etablierten großen Unternehmen, z.B. General Electrics. In den 70er Jahren fand eine Anpassung für den Einsatz in Start-ups aus der Tech-Branche (Intel, Google, Apple etc.) statt. Eine wichtige formale Abweichung des OKR vom MbO ist, dass das Erreichen der Key-Results
- NICHT auf der Individualebene gemessen wird und
- NICHT mehr mit der Anreizwirkung höherer Bezahlung gearbeitet wird, sondern
- die Entwicklung der Mitarbeiter (Kompetenzen und Fähigkeiten) stellt den relevanten Anreizmechanismus dar.
Google, Amazon, Apple gehören zu den ersten großen Tech-Unternehmen, deren exponentieller Erfolg mit der Anwendung des OKR einher geht.
Sehr üblich ist es für z.B. Inkubatoren oder Venture Capital Gesellschaften[2] OKR als Managementtechnik zur Führung und exponentiellen Entwicklung des Unternehmens (upscaling) einzuführen. Hier wird OKR als strukturiertes Führungsinstrument in ein bisher sehr volatiles Umfeld eingeführt. Der Führungsmannschaft eines Start-ups kann bei Übergang in die Wachstumsphase durch die Anwendung strukturierter Instrumente nun interne Effizienzen erhöhen.
Welchen Herausforderungen haben diese Tech-Unternehmen in der Expansionsphase, so dass OKR als der passende Ansatz gewählt wird?
- Exponentielles Wachstum,
- Knappheit in den einzigartigen Kompetenzen (in Technologie, Methoden, Herangehensweise & Verhalten)
- Ressourcen können nicht vom Markt eingekauft werden, sondern müssen selbst entwickelt werden.
Warum wird die Einführung von OKR nur holprig in der „Mature Economy" vonstattengehen?
Der Ansatz OKR setzt nicht auf der „grünen Wiese" auf, sondern muss in ein bestehendes Geflecht von Corporate Governance, Führungsmechanismen, Selbstverständnis der Führungsmannschaft, Art und Weise der Leistungsbeurteilungen, operatives Zielemanagement und Vergütungsbausteinen eingebaut werden.
Im klassischen MbO-Ansatz wurden Ihre Mitarbeiter u.a. dadurch motiviert, dass die Höhe der Bonusauszahlung von der Leistung abhängig ist. Dies erfolgt bei OKR jedoch nicht mehr oder nur noch sehr indirekt über die jährliche Gehaltsentwicklung oder Beförderungen. Aus diesem Grunde ist OKR für bestimmte Organisationsformen, wie z.B. Netzwerk-Organisationen, Projektorganisationen, eher geeignet. Hingegen, ist die Implementierung für stabile Aufbauorganisationen mit klassischen Stellenbewertungen schwerfälliger.
| Wie verläuft nun die Umstellung im laufenden Betrieb? |
| Veränderung der Unternehmens-, Bereichs- und Teamziele bei gleichzeitiger Streichung der Individualziele hat einen direkten Effekt auf das Portemonnaie der Mitarbeiter und Ihre Budgetplanung. Ziele sind Mittel zur Governance der Organisation und lenken durch das jährliche Zielemanagement die Aktivitäten der Mitarbeiter, festgehalten in Ihren Zielegesprächen. D.h., Sie benötigen mindestens an der Schnittstelle zu Operations, Finance/Controlling sowie Arbeitnehmervertretung eine Antwort auf die Veränderung oder die entstehenden Lücken. Die Entkopplung der individuellen Ziele von individueller Vergütung hat zur Auswirkung, dass dieses Führungsinstrument zur „Feinjustierung" für die Manager wegfällt. Diesen Freiraum können Manager durch anderweitige Führung aufgreifen oder auch nicht. Sinn der Arbeit (Purpose) wirkt als Motivator und weniger die reinen Stakeholder-Interessen, dies muss kommunikativ und kulturell begleitet werden. Nicht jeder performende Mitarbeiter wird den Wegfall der bisherigen Anreize begrüßen. Es lassen sich Tendenzen erkennen, dass für den Wegfall andere zusätzliche Vergütungsinstrumente (z.B. Spotboni) eingesetzt werden. Häufige Rückmeldung zur Leistung bei langjährigen Mitarbeitern in stabilen Organisationseinheiten wirkt schnell „overengineered". Umstellung von erreichbaren auf ambitionierte Ziele („moon shots") erfordert das Verständnis über alle Elemente des OKR und einer veränderten Führungsmethode vom Management und den Mitarbeitern. Das finanzielle Risiko, welches für die Auszahlung der individuellen Variablen bestand, wird durch die Kopplung an die rein finanziellen Unternehmensziele (z.B. EBIT/Profit) aufgehoben. Die Budgets werden damit nur ausgeschöpft, wenn ausreichend Finanzmittel erwirtschaftet wurden. Wann machen Menschen im Job willig solch eine Reise mit? Wenn diese auf faire Behandlung vertrauen, damit mutig neue Wege gehen können und bei Misserfolg nicht sanktioniert werden. Damit müssen Manager – abweichend zum Bisherigen – mehr den Input (d.h. die individuelle Anstrengung) bewerten als den leicht zu beziffernden Output (festgelegt durch KPIs). Das Vertrauen schafft erst den Freiraum, neugierig und experimentierfreudig zu sein und sich interdisziplinär vernetzen zu wollen und zu können. Entsprechend der Innovationsforschung [3] sind dies die relevanten Rahmenparameter für unternehmerisches Verhalten der Mitarbeiter. Dies kann der Ansatz von OKR bieten, wenn die individuelle Vergütung keine Sanktion darstellen kann. Dr. Güldem Demirer Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! +49 221 282 65 37 [1] https://doi.org/10.2307/257878 Abgerufen am 15.07.2021. |
Kommentare 4
Vielen Dank für Deinen Kommentar, Günther!
Vielen Dank für den anregenden Beitrag. Ich bin bei diesen kreativen Wortschöpfungen wie OKR, New Work, Agilität etc. immer etwas vorsichtig, weil ich glaube, dass deren Verwendung nicht selten im Interesse von Beratern (ich bin ja selber einer) und vor allen Dingen großen Beratungshäusern liegt, die damit viel Tamtam machen, um mehr Tage zu verkaufen. Vorab: OKR, New Work, Agilität etc. sind alle gut und wichtig. Und Sie beschreiben oben alles zutreffend. Aber das alles wird von guten Unternehmen unter guter Führung bereits viel länger praktiziert, als es die jeweiligen Begriffe überhaupt gibt. Hier konkret zum Thema OKR:
Ein gutes Zielvereinbarungssystem hat die allermeisten Elemente, die heute unter dem Begriff OKR laufen, schon immer enthalten bzw. wurde sukzessive dahingehend weiterentwickelt, ohne dass man sich des Namens OKR bedient hat. Ich gehe sogar soweit zu sagen, dass am Ende nicht OKR den Unterschied machen, sondern immer und auch weiterhin gute Führung bzw. gute Führungskräfte. Einige Beispiele:
- Wer ein Jahresziel nicht verändert, obwohl sich die Rahmenbedingungen grundlegend geändert haben, führt schlecht - egal ob das System Zielvereinbarung oder OKR heißt.
- Wer Ziele "geheim hält", obwohl Transparenz zur Erreichung der Ziele anderer und des Unternehmens beitragen könnte, führt schlecht - egal wie man es nennt.
- Selbstorganisierte Teams gibt es ebenfalls seit Jahrzehnten unter dem Begriff "Gruppenarbeit" - mit hervorragenden Ergebnissen.
Ich könnte das beliebig fortsetzen. Am Ende reichen - neben dem soliden führungstechnischen Handwerkszeug, das jede Führungskraft mitbringen bzw. erlernen muss - eigentlich der gesunde Menschenverstand und eine gute Menschen- und Wettbewerbskenntnis aus, um gutes Performance Management zu treiben und Mitarbeiter und Organisation besser zu machen.
Dabei würde ich Performance Management gedanklich und praktisch von der Mitarbeiterentwicklung trennen. Performance Management sorgt dafür, die vorhandenen Qualitäten und Kompetenzen von Mitarbeitern bestmöglich abzurufen. Zur Erreichung der Ziele (oder OKRs) von heute. Mitarbeiterentwicklung sorgt dafür, die Potenziale, die in Menschen stecken und vielleicht noch gar nicht entdeckt, zumindest aber nicht entwickelt worden sind, zu identifizieren, zu wecken und zu fördern. Zur Erreichung der Ziele (oder OKRs) von morgen.
Deswegen sollte meiner Meinung nach auf keinen Fall das Performance Management (Leistungsbeurteilung, Zielerreichung, OKR, etc.) das Mitarbeiterentwicklungsgespräch völlig ersetzen. Ich halte jetzt nicht unbedingt viel vom Jahres-Pflichtgespräch, weil ich glaube, auch hier agieren gute Führungskräfte wesentlich agiler, zeitnäher und menschen- bzw. unternehmensgerechter. Aber dort, wo Mitarbeitergespräche gar nicht stattfinden und Führung noch "übt", ist das Jahresgespräch ein guter Anfang, um in einen Dialog zu treten.
Vielen Dank für Ihren Kommentar, Herr Fichtner.
OKR wie hier beschrieben und konsequent umgesetzt ermöglichen das Heben der Leistungspotentiale von agilen Organisationen. Ich würde aber auf ein alljährliches oder von Schlüsselanlässen getriggertes Mitarbeitergespräch nicht verzichten wollen. Dieses ist aber ohne die Performance Management Komponente zu führen, die im OKR wahrgenommen wird.