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Transformation - Change Management - Organisationsentwicklung
Neue Namen
Die permanente Anpassung an Änderungen der Umwelt sicherte nicht nur in Fauna und Flora das Überleben. Das gilt auch für den permanenten Wettbewerb der Ideen, Produkte, Problemlösungen und Nutzenandienungen im wirtschaftlichen Tun. Nichts ist statisch, alles fliesst! So ist und bleibt das dauernde Monitoring der Entwicklungen und das stetige Suchen nach besseren Lösungen die Grundlage für das Überleben einer Unternehmung. Des Bessere ist der Feind des Guten.
Neue Lösungen erfordern Änderungen in Aufbau- und Ablauforganisation, Prozessketten, Datenpool, Informationsverarbeitung. Die Voraussetzung in einem soziologischen Geflecht, stetige Wandel-Fähigkeit zu erhalten, ist die Unternehmenskultur. Starre, hierarchische Systeme tun sich schwer damit, Wandel und Anpassung zu fördern. Es ist die Kultur des Managens, die das grösste Hindernis bei Anpassung und Wandel darstellt.
Transformationsprojekte ohne Erfolg
So führen einige "Transformations"-Projekte nicht zum erforderlichen nachhaltigen Erfolg, wenn die Änderung oktruiert ist und nicht als Unternehmenskultur gelebt wird. Mitarbeiter müssen mit auf die Reise genommen werden, Ziel, Sinn und Kontext der angestrebten Organisationsänderung müssen vermittelt und vorgelebt werden. Da Transformationen immer bekannte, erlernte Wege verlassen, ist es unumgänglich, den Wandel von innen heraus zu gestalten, Mit-Arbeiter und nicht Be-Schäftigte bringen die notwendige Energie, den Wandel zu betreiben. Software und Küstliche Intelligenz (KI) können den kreativen, denkenden Mit-Arbeiter nicht ersetzen.
Die Anpassungen, die die Digitalisierung durch neue Geschäftsmodelle, Prozesse, Datenströme und Aufgabenverteilungen mit sich bringt, können nicht qua Software gelöst werden. Der Wandel muss von allen Beteiligten verstanden, verinnerlicht, betrieben und gelebt werden.
... und das Rad dreht sich immer schneller weiter ...Agilität tut not!
Letzlich ist eine jede Unternehmung eine Kette von Projekten der Anpassung. Aber: "Wer zu spät kommt, den bestaft das Leben!"
Hans Rolf Niehues – Unternehmensnavigation
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Kommentare 2
Hallo Herr Pollak,
meiner Ansicht nach hat man leider nie die Zeit, erst das Verhalten zu ändern und dann die Prozesse. meist pressiert es, denn die Unternehmen schreiben bereits länger schlechte Zahlen, anhaltend Richtung Süden. Diese Unternehmen haben oftmals eine laufende Anpassung an die Wettbewerbsfaktoren verpasst, wie auch Herr Niehues schreibt.
Auch sind die Prozesse stets das Gelebte dieser "alten" Welt ("So haben wir es schon immer gemacht"). Korrekt ist, dass sich beides ändern muss, aus meiner Sicht parallel. Ein begleitender Change-Prozess mit hohem Wert auf Kommunikation ist hilfreich und notwendig. Die Schnelligkeit kann durch verschiedene Tools z.B. durch Paten als Multiplikatoren erhöht werden.
Prozesse sind bei Transformationen aus meiner Erfahrung heraus immer zu ändern, denn es ändert sich die Vision und Zielsetzung des Unternehmens, die Marktzugänge und Produkte etc. und erst dann würde ich persönlich von Transformation und nicht von Restrukturierung sprechen. Hier finde ich die Ausführungen von Herrn Niehues sehr gut.
Mit den besten Grüßen
Achim U. Krieger
Ich stimme der Meinung vollständig zu, dass es einer Änderung des Verhaltens bedarf. Allerdings ist es wichtig genau zu definieren welche Verhalten konkret anders sein sollte. Die Unternehmenswerte zu ändern ist meiner Erfahrung in der Kürze der Zeit meistens nicht möglich. Viel mehr sollte man die bestehenden Unternehmenswerte für die Veränderung nutzen. Zum Beispiel wenn man zentralisieren möchte, dass die Kultur der raschen dezentralen Entscheidungen nutzen um diese Leute in Entscheidungen mit einzubeziehen. Es hat sich meiner Erfahrung nach auch bewährt vorher das Verhalten zu ändern und erst dann die Strukturen - und nicht umgekehrt. Wie seht ihr das?