Maschinenbau: Projektmanagement in der Restrukturierung – operativ und strategisch

Branche: Maschinenbau, auch für die Automobilindustrie, deutscher Mittelstand

Linienfunktion: Technik/Produktion (Leiter Projektmanagement)

Thema: Effizienzsteigerung, Projektmanagement, Restrukturierung

Umsatz: ca. 36 Mio. Euro

Mitarbeiter: ca. 215

Aufgabe:

(1) Leitung und Optimierung des Projektmanagements in einer Umbruchsituation: Unternehmen in der Restrukturierung, Leiter Projektmanagement und mehrere Projektleiter verlassen das Unternehmen.

(2) Verbesserung der Prozesse im Projektmanagement und in der Auftragsabwicklung, um vereinbarte Termin-, Kosten- und Qualitätsziele sicher einzuhalten.

(3) Bessere und erweiterte Darstellung der Projektsituation für den Führungskreis: Termine, Kosten, Erlöse, anstehenden Aufgaben.

(4) Abschluss schwieriger und längst überfälliger Projekte aus der Vergangenheit

Lösung:

Das Projektmanagement wurde umstrukturiert: Die Mitarbeiter wurden den jeweiligen Aufgaben entsprechend zugeordnet, so dass sie optimal eingesetzt werden können. Die einzelnen Projektleiter wurden in kritischen Situationen direkt unterstützt und in die Lage versetzt, die Herausforderungen zu meistern und die Effizienz zu steigern. Ein neuer Leiter Projektmanagement wurde gefunden und eingearbeitet. 

Die Prozesse in der Auftragsabwicklung wurden neu abgestimmt und klar beschrieben, so dass sie jeder Beteiligte unmittelbar nutzen kann. Für die Machbarkeitsstudie und zur Einordnung neuer Aufträge wurde eine umfangreiche Checkliste erstellt, die vor Projektbeginn abgearbeitet werden muss. Damit wird sichergestellt, dass die Anforderungen des Kunden geklärt sind (ähnlich wie Lastenheft) und dass die Konfiguration der bestellten Maschine möglich und sinnvoll ist (ähnlich wie Pflichtenheft). Damit ist auch die Übergabe von Informationen und Verantwortung vom Vertrieb zum Projektmanagement klar geregelt.

Terminverschiebungen wurden detailliert erfasst. Ein umfassendes Genehmigungsverfahren für kritische Terminänderungen wurde eingeführt, mit dem die Geschäftsführung und alle relevanten Bereiche rechtzeitig informiert wurden. Die zu erwartenden Zahlungseingänge wurden systematisch verfolgt, Änderungen wurden kommuniziert. Der Umgang mit verschiedenen Datenbanken wurde analysiert, optimiert und vereinheitlicht. Die Datenablage wurde konsolidiert, so dass sich jeder Projektleiter auch in den Projekten seiner Kollegen rasch zurechtfindet.

Für Projekte, die aus verschiedenen Gründen nicht in der geplanten Zeit abgeschlossen werden konnten (z.B. wegen Reisebeschränkungen durch Corona-Pandemie), wurden Kompromiss-Vorschläge erarbeitet und mit Ansprechpartnern auf verschiedenen Hierarchieebenen verhandelt. Besonders herausfordernd waren stark verzögerte Projekte mit chinesischen Konzernen als Kunden.

Ergebnis:

(1) Die Prozesse im Projektmanagement sind standardisiert und klar beschrieben. Neue Projekte werden konsequent bewertet, geplant und ausgeführt. Durch die rechtzeitige Klärung aller Anforderungen und Gestaltungswünsche mittels Checkliste können die Maschinen zügig entwickelt und gefertigt werden.

(2) Die Risiken und Kosten aus überfälligen Projekten (Altlasten) sind dargestellt und so weit wie möglich reduziert. Die Anzahl überfälliger Projekte wurde reduziert.

(3) Die geplanten Verbesserungsmaßnahmen wurden ausgearbeitet und umgesetzt, soweit das in der besonderen Situation des Unternehmens möglich war.

(4) Der neue Leiter Projektmanagement wurde rasch eingearbeitet. Er konnte mit den eingeführten Verbesserungen gut weiterarbeiten, so dass die Aufgabe am Ende des Mandats reibungslos übergeben werden konnte. 

(5) Die Restrukturierung wurde nach Abschluss dieses Mandats erfolgreich weitergeführt, das Unternehmen macht wieder ausreichende Gewinne.

Christian Ritzer
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