Automotive: Restrukturierung der Lieferkette im Zentralwerk Asien

Branche: Elektrotechnik (Zusammenbau von Schließsystemen für Fahrzeuge)

Linienfunktion: Leiter Einkauf Shanghai

Thema: Restrukturierung

Umsatz: 800 Mio. USD p.a. (Werke in Asien)

Mitarbeiter: ca. 800

Ausgangssituation:

Der chinesische Einkaufsleiter eines deutschen Automobilzulieferers war wegen Korruption entlassen worden. Der globale Einkaufsleiter setzte den Interim Manager als Interims-Einkaufsleiter im chinesischen Stammwerk in Shanghai ein. Zu Beginn des Mandats war die finanzielle Situation des Zulieferers angespannt. Darüber hinaus wurde der Interim Manager mit der Tatsache konfrontiert, dass der derzeitige chinesische Generaldirektor ebenfalls entlassen wurde, aber bis zur Übergabe im Unternehmen verblieb. Das Mandat wurde durch weitere Personalprobleme noch schwieriger. Einige Mitarbeiter des Einkaufs hatten sich krank gemeldet. Die Mitarbeiterin, die allein für das Nicht-Produktionsmaterial (NPM) zuständig war, befand sich im Mutterschaftsurlaub.

Vorgehen und Ergebnis:

(1) Umstrukturierung im Bereich des Nicht-Produktionsmaterials: Im ersten Schritt machte sich der Interim Manager daran, die Prozesse für Nicht-Produktionsmaterial neu zu organi­sieren. Er ermittelte die Bedürfnisse der jeweiligen NPM-Verantwortlichen und entwickelte einen Workflow von der Anfrage bis zur Erfassung im ERP-System. Außerdem erstellte er ein RASIC (Defining Roles and Responsibilities on a Project) mit Abteilungen und Namen. Dieser Plan wurde dann abgearbeitet.

Außerdem machte der Interim Manager alle Ausgaben von seiner Genehmigung abhängig. Dann machte er sich daran, neue Verträge auszuhandeln. Dies betraf vor allem die Bereiche Werkzeughersteller, Maschinenlieferanten, Umweltauditoren, Entsorgungsunternehmen, Transportunternehmen, Hotels.

(2) Kostensenkungen in der Logistikkette: Im nächsten Schritt kündigte der Interim Manager teure Zwischenlager und Verträge mit teuren Transportunternehmen, die vom ehemaligen Einkaufsleiter abgeschlossen und vom Geschäftsführer genehmigt worden waren. Ziel war es, anstelle vieler lokaler Transportunternehmen nur noch ein internationales Speditionsunternehmen zu beauftragen. Wichtig war, dass dieses alle Transportwege abdecken sollte: Land, Schiene, Luft und Wasser. Zu diesem Zweck initiierte der Interim Manager einen Benchmark und verhandelte die Konditionen mit zwei Unternehmen. Auch Zwischenhändler für elektronische Bauteile sollten in Zukunft weitgehend vermieden werden. Sie übernahmen zwar das Konsignationslager und lieferten einzelne Teile recht pünktlich, aber die Teile waren viel teurer als beim Direktkauf. Der Interim Manager verhandelte hart über die hohen Mindestbestellmengen, bis es zu einem Vertragsabschluss kam.

(3) Etablierrung des Einkaufs als wichtiges Teammitglied im Projektmanagement: Im weiteren Verlauf veränderte der Interim Manager das Projektmanagement im Unternehmen. Der Einkauf wurde nunmehr in jeder Entwicklungsphase frühzeitig eingebunden. So war sichergestellt, dass wir mit gut ausgewählten Lieferanten kostengünstig produzieren konnten.

An seinem letzten Tag im Unternehmen unterzeichnete der Interim Manager zwei Verträge mit Speditionsunternehmen. Danach übergab er die Abteilung an den neuen chinesischen Einkaufsleiter. Eine Herausforderung blieb: die Zusammenführung aller Abteilungen zu einem Team unter Berücksichtigung der KPI-Vorgaben und Compliance-Kontrollen durch die Muttergesellschaft.

Anmerkung:

Die Auswahlmethodik von Produktions- und NPM-Liefer­anten in China basiert traditionell auf der Beziehungsebene, nicht auf der Preis-, Qualitäts- oder Terminebene. Es war klar: Auch der neue chinesische Einkaufsleiter wird dies nicht ändern wollen. Daher ist ein sehr strenges und permanentes Compliance-Controlling durch den Einkauf in der Zentrale oder durch den neuen deutschen General Manager in China unerlässlich.

Karlheinz Zuerl
Profil bei UNITEDINTERIM

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