Metall: Strategische Personalplanung und Workforce Transformation

Branche: Metall - Pulvermetallurgie

Linienfunktion: Konzern-Personalleiter

Thema: Strategische Personalplanung, Nachfolgeplanung, Personalentwicklung, Transformation, Change Management

Umsatz: 1,4 Mrd. Euro (kons.)

Mitarbeiter: 14.500

Aufgabe:

Lücken in der Pipeline von Fach- und Führungskräften identifizieren und schließen. Aufbau eines systematischen Planungs- und Entwicklungsprozesses, um Gefährdung des langfristigen Unternehmenswachstums wegen Personalmangels zu minimieren. Etablierung einer Szenario-basierten Personalplanung als elementarer Teil der Unternehmensstrategie und des jährlichen Strategieprozesses.

Lösung:

(1) Nutzung meiner langjährigen Funktion als Leiter der Fachgruppe Strategisches Personalmanagement im Bundesverband der Personalmanager zum Abgleich mit „Best-fit Practices" anderer Unternehmen.

(2) Quantitative Analyse: Ermittlung aufkommender Lücken zwischen Mitarbeiterbestand und Mitarbeiterbedarf an Standorten und in Fachbereichen

(3) Qualitative Analyse: Ermittlung notwendiger Anpassungen bei Fähigkeits- bzw. Kompetenzprofilen der Zukunft

(4) Identifikation der wesentlichen Treiber von Veränderungen in der Belegschaft

(5) Ableitung der personalstrategischen Handlungsfelder aus geplanten und alternativen Geschäftsentwicklungen

(6) Aufbau und Umsetzung einer auf Szenarien basierten Planung sowie einer nachhaltig belastbaren Nachfolgeplanung

(7) Etablierung von regelmäßigen „Talent-Konferenzen" in allen Schlüsselbereichen mit Performance- und Potenzialeinschätzungen durch Vorgesetzte und Peers

(8) Erstellung individueller Entwicklungspläne für alle überdurchschnittlichen Performer mit hohem Entwicklungspotenzial

(9) Unterstützung der Initiativen durch Einführung eines globalen strategischen HR-Informationssystems (Workday)

(10) Identifikation und Entwicklung neuer Aus- und Weiterbildungsangebote, einschließlich neuer Ausbildungsberufe (Aufnahme von Digitalkompetenzen)

Ergebnis:

(1) Das Unternehmen erfüllt weiterhin seine extern kommunizierte Vorgabe, 8 von 10 Führungspositionen im Top- und mittleren Management aus den eigenen Reihen zu besetzen

(2) Unmittelbare Fokussierung auf erkannten Personalmangel in Regionen und Fachbereichen hat zu gezielten Einstellungs- und Entwicklungsprogrammen geführt

(3) Weit über 150 Mitarbeiter verfügen zwischenzeitlich über einen detaillierten, engmaschig verfolgten Entwicklungsplan mit verpflichtenden Rotationen, Projekten und Auslandsaufenthalten

(4) Teilnahme an Spezial-Bewerbermessen angeregt und umgesetzt; mehrere Kontakte zu Bewerbern wurden hergestellt; erste Einstellungen von hochqualifizierten Fachkräften aus China vorgenommen

(5) Strategische Personalplanung ist zwischenzeitlich integraler Bestandteil des jährlichen Strategieprozesses des Unternehmens geworden

(6) Digitaler Schulzweig am Unternehmensstandort etabliert; Erweiterung um neue Ausbildungsberufe bzw. Einbau zukunftsorientierter Kompetenzfelder (insbesondere IT) in laufende Ausbildungsprogramme bzw. -berufe.

Udo Fichtner
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