Digitale Transformation auf drei Säulen – unsere Erfahrung.

Fank P. Neuhaus - Spezialist für Brasilien mit Sitz in São Paulo

Hier geht es nicht um Reorganisation der bestehenden Prozesse, schon gar nicht um Restrukturierung bzw. Sanierung einer Krisensituation.

Auch nicht um Change Management, wo im englischen Wortsinn eher der Personalberater gefragt sein könnte – halt "change the management".

Es geht um den reinen Blick nach vorne – um die Transformation.

Unsere Erfahrung zeigt uns drei solide Säulen, die wie ein Projekt Management Playbook für uns dienen.

1. Kulturelle Veränderung

Transformationen, besonders solche, welche ein digitales oder ein hybrides Modell entstehen lassen, erfordern neue Arbeitsweisen für alle Beteiligten. Die Anwendung einer neuen Arbeitsweise erforderte ein Umdenken bei den Managern und Mitarbeitern, die an das alte Management-Modell gewöhnt waren.

Das beginnt schon in der Phase der Modellierung und der Simulation.

Um neue Arbeitsgruppen und temporäre Projektgruppen zu schaffen, konzentrierten wir uns nicht so sehr auf Schulungen oder das reine Wissen der Person.

Das wichtigste Werkzeug ist das Profiling, das von iManagementBrazil Ltda. seit 12 Jahren eingesetzt und in mehr als 30 Projekten angewendet wurde. 

Auch besuchen wir gemeinsam Start-up-Unternehmen in Inkubatoren-Zentren in São Paulo, wo iManagementBrazil in der nahen Vergangenheit Projekte durchgeführt hatte.

2. Strukturierung des Teams

Um neue digitale bzw. hybride Modelle zu entwickeln, ist es notwendig, neue Projektbereiche wie Daten und Analyse zu organisieren oder sogar erst zu schaffen, weil es die vorher bei unseren Mandanten nicht gab.

Also richteten wir ein Digital Transformation Center mit Mitarbeitern und Datenspezialisten ein, die digitale LoFi-Modelle entwerfen.

3. Innovation mit Methode

Zumeist adaptierten wir dafür Design Thinking oder Lean Startup Teams, um effizient zu innovieren. Es müssen multidisziplinäre Teams zusammengestellt werden, die sich auf bestimmte Projekte konzentrierten, fast keine Hierarchie haben und autonome Entscheidungen innerhalb des Projekts treffen können.

Nach unserer Erfahrung sollten alle 10 Tage die Fortschritte der Teams in einer offenen Diskussion über ihre Arbeiten besprochen werden.

Bei all dem geht es immer auch um Datenanalyse. Und Datenanalyse ist auch gleichzeitig Risikokompetenz.

Warum?

Weil man nicht mehr deskriptiv analysieren kann! Es geht nicht mehr darum, was passiert ist.

Weil es nicht mehr diagnostisch zu analysieren ist! Es geht nicht mehr darum, warum es passiert ist.

Weil es nicht mehr prodiktativ zu analysieren ist! Es geht nicht mehr darum, was vermutlich passieren wird.

In einer Transformation in ein digitales Modell sollte man präskriptiv analysieren!

Es geht darum zu verstehen, wie man was bewirken kann.

Reine Datenmodelle und Interpretationen der Vergangenheit funktionieren nicht. Es müssen LoFi-Modelle entwickelt und schnell im Feld, sprich Markt, getestet werden.

Frank P. Neuhaus
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