51 starke Punkte für einen Interim Manager - ganz frisch aus dem atlantischen Regenwald

Fank P. Neuhaus - Spezialist für Brasilien mit Sitz in São Paulo

iManagementBrazil Ltda. ist nun seit mehr als 16 Jahren im Interim Management und Implementierungs-orientierten Consulting aktiv. In dieser Zeit haben wir bisher 126 Projekte abgewickelt.

Unsere Mandanten kommen aus Brasilien, der DACH-Region, Frankreich, Spanien, USA, Kanada und Kolumbien. Mit Projekten aktiv sind wir bisher in den Ländern Brasilien, Chile, Argentinien, USA, Kanada und Angola gewesen.

In den letzten 10 Tagen war unser Führungsteam, ein brasilianischer Gründungspartner, ein französischer Partner, seit einigen Jahren an Bord, sowie der deutsche Gründungspartner, das bin ich, auf Hiking-Touren im tropischen Regenwald der Südatlantikküste in den Bundesstaaten Rio de Janeiro und São Paulo unterwegs.

Hin und wieder haben wir auch über die Key-Learnings aus den durchgeführten Projekten gesprochen. Wir nahmen uns vor, zu den wirklich emblematischen Projekten einen prägnanten Satz stellvertretend für das Projekt zu artikulieren.

Daraus sind 51 Sätze geworden, welche ein Manifest für den Einsatz von Interim Managern darstellen.

(1) Wie wichtig Einstellungskriterien waren.

(2) Wie es sich anfühlt, Menschen zu führen.

(3) Wie es sich anfühlt, unpopuläre, aber richtige Beförderungen vorzunehmen.

(4) Wie es sich anfühlt, auf jemanden zu setzen, der klüger ist als ich und ihn zu unterstützen.

(5) Wie es sich anfühlt, zu managen und wie sich das anders anfühlt als zu führen.

(6) Wie es sich anfühlt, Manager zu managen und zu führen.

(7) Wie schmerzhaft es ist, zu viele Ebenen und eine kopflastige Organisation zu haben.

(8) Der Schmerz, wenn man zu wenige Ebenen hat und eine zu flache Organisation.

(9) Der Schmerz, eine hohe Mitarbeiterfluktuation zu haben.

(10) Wie man das Problem der hohen Mitarbeiterfluktuation löst.

(11) Dass man, um mit der Geschwindigkeit Schritt zu halten, sich ständig neu erfinden muss und sich daran gewöhnen muss, ständig zu lernen.

(12) Dass man sich daran gewöhnt, dass der Büroraum ständig zu groß oder zu klein ist.

(13) Man ständig in unterschiedlichen Sprachen kommunizieren muß.

(14) Das man gelernt hat, wie man mit anderen Kulturen umgeht und wie man die eigene Kultur so verbiegt, dass sie passt, aber nicht auf den Kopf gestellt wird.

(15) Wie man sich an den Prozess gewöhnt, das Produkt des Mandanten schnell zu lokalisiert und einzuordnen.

(16) Wie man einen M&A Prozess vermasselt.

(17) Wie man einen M&A Prozess richtig macht.

(18) Wie sich der vierteljährliche Stress eines börsennotierten Unternehmens anfühlt.

(19) Wie wichtig es ist, die Zahlen konsistent zu machen.

(20) Wie schmerzhaft es ist, die Zahlen zu verfehlen, wenn der Mandant an der Börse notiert ist.

(21) Wie man mit dem ständigen Stress umgeht.

(22) Wie es war, einen schlechten Chef zu haben.

(23) Wie es war, einen großartigen Chef zu haben.

(24) Wie man mit dem "Imposter-Syndrom" umgeht.

(25) Wie wichtig gute Kommunikatoren sind.

(26) Wie man ein Produkt positioniert.

(27) Wie es war, die Signale der Disruption zu ignorieren.

(28) Wie sich Druck von Angestellten anfühlt.

(29) Wie man gegen größere Konkurrenten gewinnt.

(30) Wie es sich anfühlt, in einer schlechten Unternehmenskultur zu arbeiten.

(31) Wann man jemanden kündigt.

(32) Wie man jemanden kündigt.

(33) Wie man nicht mit Leuten umgeht, wenn sie die Firma verlassen müssen.

(34) Wie es sich anfühlt, in einer Niederlassung fernab der Zentrale zu arbeiten.

(35) Wie wichtig die erste Person war, die in einer neuen Organisation einstellt wurde.

(36) Wie man Niederlassungen eröffnet.

(37) Wie man Niederlassungen skaliert.

(38) Wie es sich anfühlt, in einem Mutterhaus zu arbeiten.

(39) Wie es sich anfühlt, ein remotes Büro zu haben.

(40) Wie es ist, mit Finanzleuten zu arbeiten und worauf sie Wert legen.

(41) Wie es ist, mit Juristen zu arbeiten und worauf sie achten.

(42) Was verschiedene Typen von Verkäufern taten.

(43) Wie man eine Direktvertriebsorganisation aufbaut.

(44) Wie man eine Channel-Organisation aufbaut.

(45) Wie es sich anfühlt, einen Channel-Konflikt zu haben.

(46) Wie man verkauft.

(47) Der Wert eines gut durchdachten Provisionsplans für eine Vertriebsorganisation.

(48) Der Nachteil, wenn man zu lange am gleichen Provisionsplan für eine Vertriebsorganisation festhält.

(49) Wie man Kunden gut behandelt.

(50) Der Wert einer offenen digitalen Plattform.

(51) Das alte Management-Playbook, das es ermöglichte, das neue Management-Playbook zu entwickeln. 

Frank P. Neuhaus
Profil bei UNITEDINTERIM

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