Wer die Blog Beiträge von iManagementBrazil und mir auf den diversen Plattformen und der Webpage verfolgt, wird feststellen, dass wir sehr häufig den Ansatz des sogenannten Lean Startup nutzen und propagieren.
Lean Startup gehört zu den agilen Managementmethoden. Der Ansatz wird sehr häufig von strategischen Investoren in der Startup Szene genutzt.
Seit 2016 haben wir in fünf Projekten mit Startup Unternehmen gearbeitet; alle befanden sich im fortgeschrittenen Seed Stadium. Unsere Auftraggeber waren in allen Fällen die strategischen Investoren der brasilianischen Startups. Auch wenn sich die Unternehmen in einer fortgeschrittenen Seed Phase befanden, agierten sie dennoch unter merklich erhöhten Unsicherheiten.
Schnell erkannten wir, dass wir den Ansatz des Lean Startup auch sehr gut in Projekten ausserhalb der Startups nutzen können. Das gilt besonders für Fälle der Transformation von Geschäftsmodellen.
Die fünf Grundprinzipien des Lean-Startups sind der Unternehmergeist, ein professionalisiertes Management, validiertes Lernen im Verlauf des Projektes für alle Beteiligten, häufige Feedback-Schleifen und stringentes Projektcontrolling.
Gerade bei der Transformation des Geschäftsmodells muß mit einer hohen Schlagzahl eine erhöhte Anzahl an sogenannten LoFi-Modellen im Markt getestet werden.
Hier sollte man immer nach der Prämisse von Steve Blank verfahren, der sinngemäß sagte, dass kein Business Plan den ersten Kontakt mit dem Kunden überlebt; man muß raus aus dem Büro und mit den Kunden sprechen und Modelle testen. Somit ist der Lean Startup-Ansatz ein stringent strukturierter Ansatz.
Es werden Milestones definiert und der Projektfortschritt in regelmässigen Abständen gemessen und dokumentiert. Um das neu zu konstruierende Geschäftsmodell auch visuell gut zu strukturieren, wird das weitläufig bekannte sogenannte Business Model Canvas (BMC) genutzt.
In den meisten Fällen geht es bei transformatorischen Projekten immer um eine Migration in ein digitales Modell oder einen massiven Einsatz von Automationstechnik.
Die Fragen drehen sich dabei immer um die sogenannten digital artifacts (Hardware und/oder Software), digital infrastructure (intern, Rollout zu Lieferanten) sowie eine digital platform (geschlossen, offen). Dieses Umfeld findet sich in allen Industriesektoren immer wieder, sei es in B2B- oder B2C-Anwendungen.
Als zwei emblematische Beispiele können Sie die beiden folgenden Links aufrufen:
1. Digitzation helps oil and gas plant manufacturer boost productivity by 30% (B2B)
oder im Videoformat
Digitale Transformation Coffee Shop Franchise
In den letzten Monaten hat sich in unserem Chat Ökosystem, auch besonders via LinkedIn, eine interessante Diskussion um den Lean Startup-Ansatz etabliert, welche mit diesem Beitrag für ein breiteres Publikum zugänglich gemacht werden soll. Auch hoffen wir, dass der Beitrag zu einer intensiven Diskussion und Erfahrungsaustausch, auch im Blog von UNITEDINTERIM, führen kann.
Die von iManagementBrazil moderierten Diskussionen auf diversen Plattformen drehen sich um mögliche kritische Punkte und Herausforderungen bei der Anwendung des Lean Startup-Ansatzes.
So wird seitens der Gründer von brasilianischen Startups häufig angeführt, dass der Ansatz zu strukturiert sei, und nicht zu radikalen Innovationen führen kann. Das soll heissen, dass die Interessen der Gründer nicht unbedingt mit denen der Investoren übereinstimmen. Hier kommt das natürliche Spannungsfeld zwischen Gründer und Investor zum Ausdruck.
Der Lean Startup-Ansatz favorisiert tendenziell eher die Sicht der Investoren.
Traditionelle Unternehmen in einem Transformationsprozess führen manchmal an, dass der Lean Startup-Ansatz irreführend sein könne, da ein zu großer Fokus und Zeitaufwand auf dem Kunden-Feedback des LoFi-Modells liege.
Hier kommt der alte Reflex zum Ausdruck, dass man sich in der Vergangenheit zumeist mit der taktischen Planung der Ressourcen-Verteilung im Excel-Sheet sehr lange und detailliert befasste und das dann strategische Planung nannte.
Auch kritisieren traditionelle Unternehmen manchmal, dass ein zu starker Fokus auf der Dokumentation und integrierten Planung des Business Model Canvas(BMC) liegen würde. Traditionelle Mandanten, besonders aus dem B2B-Sektor, sprechen regelmässig davon, dass der Fokus doch auf der Entwicklung einer "wertvollen Hypothese" liegen solle.
Was ist damit im Kern gemeint?
Der günstigste/billigste Lieferant durch die gesamte Wertschöpfungskette hindurch.
Das ist besonders bei Mandanten aus der deutschsprachigen Region zu beobachten.
Im Gegensatz dazu, wird mit dem BMC versucht, ein robustes Modell in der Wertschöpfung zu finden.
Wenn man abschliessend einmal den Sektor der Startups beiseite lässt, können wir klar beobachten, dass Transformationsprojekte, ganz egal ob im B2B- oder B2C-Segment, tendenziell zu inkrementellen Innovationen tendieren und die mehr oder weniger vorhandene Kultur der kontinuierlichen Verbesserung weitertragen.
Das ist gut so und schafft bei allen Beteiligten Vertrauen. Auch wenn eine Migration in ein digitales Modell ein umbrechender Prozess sein kann, muß das nicht heissen, dass man alles revolutionär auf den Kopf stellen muß: Ganz im Gegenteil! Mit dem Lean Startup-Ansatz in traditionellen Unternehmen wird ein robustes Projektcontrolling ins Gepäck genommen und ein fundiertes Lernen in der Organisation abgebildet.
Was ist Ihre Erfahrung?
Frank P. Neuhaus
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