Führung in unsichereren Zeiten

1. Hauptgründe für Unternehmenskrisen

Derzeit, nach dem "

Der späteste Zeitpunkt zum Eingriff seitens der Eigentümer oder des Aufsichtsrates hängt eng mit der wahrgenommen Dringlichkeit des Krisenstadiums zusammen und der Einschätzung, ob das verant­wortliche Management in der Lage ist, die notwendigen Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Es geht also um Vertrauen in das aktuell handelnde Management, aber auch um die andere Seite der Governance, den Aufsichtsrat und seine denkbare Rolle im Rahmen der Krisenbewältigung. Am klarsten erkennbar werden Unternehmenskrisen, wenn aufgrund drohender Verletzungen von Til­gungsterminen oder , eines Vor­standsmitgliedes, das sich mit weitreichenden Weisungsrechten, auch gegenüber seinen Vorstands­kollegen, um die Stabilisierung der Finanzierung und Liquidität der Gruppe kümmert, muss die Folge sein. Die Sicherstellung des Fortbestandes der Firma ist die klare Aufgabenstellung.

Die Produkt-/Absatz-(3) sowie Erfolgs-Krise (4) verlangen eine entschlossene Ausrichtung auf opera­tive Exzellenz. Die Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb und Struktur- und Prozessgestal­tung müssen mit dem Ziel einer Umsatz-, Kosten- und Effizienzverbesserung konsequent verfolgt wer­den, um die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit verbessern zu können. Aus Sicht eines Interim-CFO steht in einer solchen Krise häufig die Professionalisierung der kaufmännischen Prozesse in instrumen­teller, methodischer, personeller und organisatorischer Hinsicht und deren Führung im Mittelpunkt. Fragen "Wie wird Verantwortung im Unternehmen wahrgenommen?" oder "Wie wird sie adressiert und auch umgesetzt?", tragen dazu bei, die Performance im Zusammenwirken mit den Vorstandkollegen des Un­ternehmens zu stabilisieren. Des Weiteren sind Programme/Projekte für konkrete Performancever­besserungen gefordert.

Kann keine Einigkeit hinsichtlich Strategie, Vision und Mission (2) zwischen den Akteuren des Manage­ments, des Aufsichtsrats oder anderer zentraler Stakeholder wie den Finanziers oder Regulatoren er­zielt werden, liegt dieser fehlenden Fokussierung häufig eine Stakeholder-Krise (1) zugrunde. Unklar­heit hinsichtlich zu bearbeitender Märkte, forcierender Innovationen und des zu bearbeitenden Wett­bewerbsumfeldes nehmen zu. Der Weg, wie das Unternehmen sich weiterentwickeln soll, wird diffus. In einer Stakeholder- oder Strategiekrise stellt sich aus Sicht des Interim-CFO vor allem die Aufgabe, mittels Transparenz z.B. über alternative Szenarien denkbarer Zukunftsbilder des Unternehmens, die mit Kollegen zu erarbeiten sind, in die Diskussion mit den Stakeholdern einzusteigen. Letztlich ist ein Interessenausgleich zwischen Risiken, Chancen aber auch der Unternehmenskultur zu formulieren und in strategische Leitlinien für die längerfristige Transformation zu überführen. Wie weitreichend in sol­chen Krisenphasen das Vertrauen in Führung verloren gehen kann, wurde beim Wechsel der Konzern­spitze von BMW deutlich.

4. Wer gehört an den Pranger: Manager oder Eigentümer?

Eine provokante Frage, die aber durchaus Zweifel erlaubt: Ist das private Unternehmen anders aufge­stellt als Börsenunternehmen in der Krise? Sowohl Eigentümer, geschäftsführende Gesellschafter wie auch Manager machen Fehler, sind angreifbar, könnten also an den glücklicherweise abgeschafften eine dualistische Unternehmensverfassung (. Wenngleich Leistungsge­rechtigkeit sich auch in der Krise an zuvor formulierten Mindeststandards messen lassen muss, wird zumindest in der AG-Landschaft ein transparenter Prozess definiert (§§ 87, 120 AktG 162 AktG n. F.), in dem Vergütungssystem, - struktur und - bericht vorgeschrieben werden. Damit werden sie Gegenstand einer öffentlich zugänglichen, professionellen Transparenz und somit besteht die Möglichkeit eines faireren Vorgehens als am Pranger.

Als Interim Executive-CFO fällt auf, dass zu meiner Beauftragung häufig Ursache-Wirkungs-Ketten füh­ren, die ihren Anfang in den Werten und der Kultur der jeweiligen Unternehmen haben. 

Einige Bei­spiele: (1) Der Unternehmer führt nach den Grundsätzen, das Unternehmen gehört mir, obwohl der Groß­teil des betriebsnotwendigen Kapitals von externen Finanziers stammt. (2) Der CEO führt das Unterneh­men ausschließlich nach financial key performance indicators, ohne den Aktionären eine plausible Un­ternehmensstrategie zu präsentieren. (3) Der Finanzinvestor kauft Finanzbeteiligungen basierend auf zu wenig robusten längerfristigen Marktstudien. Ein zu hoher Kaufpreis ist die Folge. Alle drei Beispiele führen in der Folge zu Schwächen in der .

6. Liegt es am bisherigen Personal?

Die Suche nach dem Schuldigen hatte ich schon angesprochen. Sie mag eine Frage von vielen in der Erarbeitung einer ordentlichen Krisenanalyse sein, aber sie sollte erst dann beantwortet werden, wenn die Krisenursachen verstanden worden sind. Das sprichwörtliche Bauernopfer trägt nur dazu bei, dass Entscheidungsträger ihre Autorität im Unternehmen einbüßen.

Als Interim Executive-CFO stoße ich immer wieder auf Situationen, in denen Unternehmen für ihr Um­feld (z.B. gegeben ist. Der Aufbau solcher Systeme sowie die damit verbundene Führungs- und Kom­munikationskultur nach innen und außen verlangt mehrjährige Projekte und Programme, die letztlich der Führung, der Kommunikation und der Risikovorsorge dienen.

Ein anderes Beispiel: Schaut man auf eine konsequente Kundenfokussierung, lassen sich derzeit nicht nur für Mobilität interessante Perspektiven zum Führungspersonal aufzeigen. Steht im Mittelpunkt der neuen Mobilität das traditionelle kraftstoffgetriebene Auto, das lediglich unter den Aspekten techni­scher Innovationen weiterentwickelt wird, scheinen Lösungen wie der Smart, der i3 oder car2go und . Ein grundlegender Wandel einer kaufmännischen Führung oder auch der , müssen in Erwägung gezogen werden.

Einen Königsweg in der umfassenden digitalen Transformation von Wirtschaft, Branche und Unterneh­men gibt es nicht. Sicher aber ist, dass jedes Unternehmen mit seinen Organen einen individuellen Weg erarbeiten muss, der Zeit, unternehmerischen Mut, Fehler und Ressourcen einkalkuliert. Da Feh­ler schnell korrigiert werden müssen, fördern diese Gegensteuerungsmaßnahmen nicht unbedingt das Selbstvertrauen der Handelnden, insbesondere wenn eine . Krisensignale wie der Wandel vom stationären Handel zum Online-Handel oder zum der Zusammensetzung der Organe deutlich über die sicherlich wichtige Geschlechter-Diversität hinaus zentrale Erfolgsfaktoren einer modernen Governance beim Krisenmanagement sind.

Um strukturelle und personelle Schwächen, aber auch Schwächen der Informationsverarbeitung und der Kommunikationsabläufe zwischen den Organen zu vermeiden, muss eine situations- und krisenan­gemessene professionelle Kultur entwickelt werden. Hierzu kommt neben den immer wieder gefor­derten Kompetenzprofilen für Vorstand und Aufsichtsrat, den jeweiligen Geschäftsordnungen und das hohe Maß an Eigenverantwortung, auch von Aufsichtsräten bei der selbstständigen Einholung und kontinuierlichen Verarbeitung von Informationen und ihrem Austausch, ein immer höherer Stellen­wert zu. Aufgrund der Geschäftsordnungskompetenz des Aufsichtsrats gegenüber dem Vorstand mag sich für bestimmte Krisenszenarien, die das Unternehmen für möglich hält, beispielsweise anbieten, dass hierzu Szenario-gestützte Informationspflichten in der Geschäftsordnung fixiert werden.

Ein hoher Stellenwert für eine professionelle Überwachung und erforderlichenfalls auch Beratung ist die verfügbare Zeit, die die jeweiligen Non-Executives für ihr Mandat aufwenden können. Nur wenn sichergestellt ist, dass der Austausch der Non-Executives mit ihren Executives sich nicht an den formal terminierten Sitzungen orientiert, sondern an der situativ erforderlichen Unternehmenslage, kann die gelebte Corporate Governance einen Beitrag zur Krisenvermeidung oder -bewältigung leisten.

11. Unternehmerische Haltung und Führung in Krisen?

Wie bereits erwähnt, ist die Trennung von Führung und Überwachung sowie Beratung unstrittig. Aber all dies soll zum Wohle des Unternehmens und damit sicherlich auch der Krisenabwehr dienen. Dem­zufolge müssen Ausrichtung, Strukturierung und Prozesse, nicht nur des Unternehmens, sondern auch ihrer Organe, dem Wandel angepasst werden, seien es Optimierungen im Unternehmen oder auch in der Branche oder der Gesellschaft, in der das Unternehmen tätig ist.

Wesentlich für den Anstoß von Veränderungen in Zeiten von Unsicherheiten oder Krisen sind die Hal­tung von Organen und ihren Mitgliedern. Die Organe sind nicht nur Verwaltungsorgane sondern auch „Führung"sorgane, deren Ausrichtung und Anspruch von ihren Haltungen abhängen, also nicht nur von Gesetz, Ordnung und Unternehmenseigentümer/Shareholder sondern auch von ihrem Verständnis zur unternehmerischen Verantwortung gegenüber Stakeholdern. Immer häufiger werden diese Ansprü­che auch im internationalen Geschäftsleben artikuliert und sei es nur, weil Unternehmen ein starker Promotor positiven gesellschaftlichen Wandels sein können.

Hinsichtlich der unternehmerischen Führung in der Krise stellen sich also Fragen z. B. diese Fragen: "Wo liegen die Markt­chancen in der Zukunft?", "Wie kann ich mit Mitarbeitern und unter Verwendung unserer Ressourcen robuste Maßnahmen ergreifen?", "Wie Ziele formulieren, die Maßnahmen umsetzen und den Zielbeitrag der Maßnahmen überwachen und gegebenenfalls zügig Gegensteuerungsmaßnahmen ergreifen?".

Die überwachende und beratende Führung des Aufsichtsrat muss gewährleisten, dass zum Wohle des Großen und Ganzen die Orientierung in der Krise nicht verloren geht, also Richtung und Ziel, dass Trans­parenz von Organen und Hierarchien und letztlich die nachhaltige Ausrichtung auf strategische Erfolgs­potentiale gelebt wird. In schwierigen Phasen des Krisenmanagements müssen Interessenkonflikte durchgestanden werden und das Führungsteam benötigt Rückhalt durch zeitnahe und vertrauensvolle konstruk­tive Kommunikation, um nicht politisch taktieren zu müssen, sondern unternehmerisch durch die Krise führen zu können. Hierzu ist die Haltung sowohl der Executives als auch der Non-Executives der zent­rale Erfolgsfaktor.