Es scheint recht einfach: Man fragt die Betroffenen und diese teilen ihre Erwartungen und Anforderungen mit. Die Realität zeigt: Es ist nicht so einfach, den gesammelten Informationen kann man noch nicht trauen.
Was ist passiert?
Die Informationen reflektieren viel mehr, wie sich die Betroffenen und Anwender gerne verhalten würden, aber nicht zwangsläufig dann auch verhalten werden.
Schon mal das Wort "Creeping Featurist" gehört?
Das darf nicht geschehen! Das Projekt droht zu scheitern. Es bedarf einer Lösungsarchitektur.
Und die ist in gemischten Arbeitsgruppen aus dem Mandantenteam sowie den externen Interim- und Projektmanagern zu finden und aktiv zu formen.
Ein solches Team lässt sich sehr dynamisch mit dem sogenannten Profiling aufbauen und auch entsprechend dem Projektfortschritt umbauen.
Wir kennen diese Situation seit vielen Jahren. Allerdings hat sich diese Charakteristik seit der Zunahme von Projekten mit einem signifikanten Anteil an Automations- und Digitaltechnik massiv erhöht.
Warum?
Mir scheint, dass die Projektion des Wunsches zu einer "einfachen Transformation" die Leute schnell erfasst und die Phantasie bei den Worten "Digitalisierung, Automation" manchmal zu schnell durch die Decke geht. Das beobachte ich besonders stark in B2C-Projekten.
Was ist der Kompass, was sind die Auswahlkriterien in der Projektdefinition?
(1) Welche Communities sollen digital angesprochen werden? (Diskussionsforen, Dokumente, Q&A, Entwicklung)
(2) Das im Design Thinking-Process entwickelte Projekt muß der digitalen Framework Größe exakt angepasst werden.
(3) Modularität im Auge behalten!
(4) Konvertierung und Konfiguration kritisch prüfen!
Sobald ein Digitalisierungsprojekt bei unserem Mandanten aufgesetzt war, hat sich die Dynamik im Unternehmen unseres Kunden stark erhöht. Lange Planungszeiten und eine Entwicklung im stillen Kämmerlein sind nicht unüblich, aber in der digitalen Welt passé. Stattdessen werden Produkte und Features inkrementell entwickelt, um sie mit Hilfe von Feedback, insbesondere vom Kunden oder Anwender, Schritt für Schritt zu verbessern oder neue Features zu entwerfen.
Dies erfordert eine offene Haltung des Ausprobierens, die Bereitschaft, sich zu vernetzen und sich mit Kundenproblemen auseinanderzusetzen, sowie den Mut, immer wieder etwas Neues auszuprobieren.
Daher sollten sehr schnell sogenannte LowFi-Modelle entwickelt und getestet werden. Es geht nicht darum ein HiFi-Modell mit allen gewünschten Ideen in dieser Phase zu perfektionieren. Perfektion in diesem Stadium ist Gift!
Es geht darum, mit den schnell zu testenden Modellen die versteckten Notwendigkeiten und Wünsche der Nutzer und Kunden unseres Mandanten sichtbar zu machen. Auf den Punkt gebracht:
Inspiration finden - LowFi-Lösungsmodell entwickeln - Anwendung mit Kunden validieren.
Grundsätzlich stehen dazu drei Arbeitsmethoden zur Verfügung:
A. Design Thinking: Fokussiert auf die Exploration von Prototyp-Entwicklungen und das Feedback der Tester und Testkunden. Wir wenden diese Methode seit vielen Jahren routiniert in Transformationsprojekten regelmässig an.
B. Lean Startup: Das ist eine Methode, welche von Seed- und Venture Capital Gesellschaften entwickelt wurde um Geschäftsmodelle mit einem minimierten Risiko schnell zu entwickeln und zu validieren. Wir haben diese Methode in der Arbeit mit brasilianischen Startups zwischen 2016-2019 intensiv kennen gelernt.
C. Scrum: Es handelt sich um eine solide Methode, welche sehr gut im Projektmanagement bei Reorganisationen funktioniert.
Was ist die Quintessenz? Akzeptieren Sie ein nach "Opportunitäten stöberndes Chaos"! Das Risiko in dieser Phase ist erhöht, aber durch die LowFi-Modellierung sind Ihre Kosten niedrig. Sobald das Produkt oder die neue Dienstleistung aber steht, muß das Risiko deutlich gesenkt werden. Der Kapitaleinsatz ist dann auch merklich höher. Ab diesem Punkt vergessen Sie Design Thinking, Lean Startup oder Scrum. Ab jetzt gelten die klassischen Methoden um operationelle Exzellenz zu generieren.
Frank P. Neuhaus
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