Ein Energieversorger hat im Rahmen der Privatisierung der staatlichen Betriebe in einem Land in CEE den Zuschlag bekommen. So wurde er kurzfristig zum Mehrheitseigentümer einer Reihe von regionalen Energieversorger und eines nationalen Pipeline-Betreibers. Die gesamte neue Gruppe beschäftigte ca 8.000 Mitarbeiter an mehreren Standorten in unterschiedlichen rechtlichen Einheiten im ganzen Land. In allen regionalen Gesellschaften gab es unabhängige Organe und auch unterschiedliche Minderheitseigentümer. Deren Anteil bewegte sich zwischen 3 und 48%.
Mit anderen Worten gab es eine Gruppe von Firmen, die alle genau den gleichen Geschäftsbereich hatten, nur in unterschiedlichen Regionen. Die aber um keinen Preis zusammenarbeiten wollten.
Dazu kam die Herausforderung, daß in den nächsten Jahren neue Wettbewerber auf den Markt drängten.
Jede Firma hatte aus der Vergangenheit auch einen völlig unterschiedlichen Grad der Professionalisierung der HR-Prozesse und IT-Systeme. Manche Gesellschaften waren bereits moderner und innovativer, HR als gefragter „Partner" des Vorstandes. Andere waren noch konservativer. Dort war die Rolle von HR die eines „administrativen Umsetzers"
Ziel des neuen Eigentümers war es, einerseits Prozesse und Abläufe zu modernisieren und andererseits eine Zusammenarbeit zwischen den Gesellschaften zu fördern und so Synergien zu nutzen. Damit verbunden auch die Herausforderung, innerhalb kurzer Zeit, einen professionellen Vertrieb und Marketing aufzubauen.
Meine Rolle war die operative Koordination der HR-Funktionen der Gesellschaften innerhalb des Landes, die Brückenfunktion Richtung Gruppenmanagement im Land zur Zentrale des Konzerns. Ein weitere Schlüsselaspekt war die Zusammenarbeit mit den externen Beratern, die die diesen Prozess für die HR-Funktion unterstützten.
Um die Gesellschaften als eigene rechtliche Einheiten zu belassen, war der erste Schritt die Zentralisierung bestimmter Backoffice-Funktionen in ein Shared-Services-Center innerhalb des Landes. Dies war ein mehrstufiger Prozess, der sich über mehrere Jahre zog. Für HR bedeutet das im ersten Schritt die Entwicklung zentraler HR-Prozesse und die Migration auf ein zentrales SAP-System zur Personaladministration. Im nächsten Schritt erfolgte die Zentralisierung der Gehalt- und der Reisekostenabrechnung. Später erfolgte der Aufbau einer zentralen Abwicklung für (technische) Trainings und im letzten Schritt die zentrale Abwicklung der Administration.
Kritisch bei diesem Projekt war, neben der Standardisierung der lokalen Richtlinien und Prozesse, das Change-Management. Die betroffenen Mitarbeiter waren über Jahrzehnte gewohnt, sich nicht mit den Kollegen in anderen Regionen abzustimmen, teilweise herrschte zwischen den Gesellschaften auch eine Art Rivalität. Dazu kam, daß in den lokalen HR-Bereichen der Gesellschaften vor allem zu Beginn eine gewaltige Skepsis dem neuen Eigentümer gegenüber herrschte. Es ging die Angst und Unsicherheit um, was diese Integration konkret bedeuten würde. Daher war es kritisch, die lokalen Gesellschaften von Anbeginn in die Erarbeitung des Zielszenarios einzubeziehen. Das diente auch als Entwicklungsschritt für lokale HR-Talente.
Dieses Projekt wurde durch andere Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit begleitet. Beispiele dafür dar die Entwicklung eines landesweiten Programms zur Entwicklung von Talenten oder die Entwicklung eines landesweiten „Job-marktes", wo man sich in anderen Gesellschaften bewerben konnte. Auch für das Management und andere Zielgruppen wurden gesellschaftsübergreifende Entwicklungsprogramme aufgesetzt.
Während dieses Prozesses entstanden lokale „Kompetenzzentren". Jede Gesellschaft war für einen bestimmten Prozess oder Aspekt von HR verantwortlich. So konnten wir das Knowhow und die Potentiale der lokalen Kollegen erfolgreich nutzen und ihnen eine Entwicklungsmöglichkeit innerhalb der Firmengruppe, aber auch Richtung Konzern, bieten. Andererseits konnten wir so zentrale Strukturen und Lösungen erarbeiten.
Die HR-Prozesse wurden im ersten Schritt großteils harmonisiert, bestimmte Aspekte, z.B. eine Stellenbewertung oder Jobprofile landesweit entwickelt und ausgerollt.
Im nächsten Schritt kam es zu einer Verschmelzung von Managementfunktionen und zu einem geplanten Wechsel von Managern und Schlüsselpersonen zwischen den Gesellschaften.
Dadurch wurde die Kooperation verbessert und es entstand erstmals ein Austausch zwischen den Gesellschaften.
Auch die Zusammenarbeit zwischen der Landesorganisation und der Konzernzentrale wurde so ermöglicht und es entstand ein reger Austausch von Ideen und Personen.
Paul Stricker
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