Eine Handvoll Vorschläge wie Sie Cross-Border Mobile Work in einer Matrix-Organisation gestalten können: Mit welchen Schritten kann HR Ihr Business unterstützen?
Haben Sie das Gefühl, dass immer mehr Mitarbeitende nicht mehr in die klassischen Beschäftigungsformen passen? Die bestehenden Angebote Ihrer HR-Abteilung vermehrt Fragen aufwerfen und dies nicht nur bei der Rekrutierung neuer Talente aus dem Ausland?
Betrachtet man die verschiedenen Formen von Cross-Border oder Remote Work Arrangements, so unterscheiden sich die Parameter der Beschäftigungsformen nach Dauer und Häufigkeit vor Ort und vor allen Dingen: Nutznießer der Arbeitsergebnisse (aus steuerlicher Betrachtung). Zu den klassischen Entsendungsfällen (Short- oder Long-term) kommen mehrere Cluster von Beschäftigungsformen hinzu. Hier seien beispielhaft fünf Cluster aufgeführt.
Die Mitarbeitenden…
- arbeiten aufgrund des Arbeits-/ Lebensortes teilweise in verschiedenen Ländern. Hier ist die Übernahme einer Funktion oder Rolle für mehrere Gesellschaften oder einer regionalen Funktion erforderlich. Häufig relevant ist dies bei Matrix-Organisationen. Es kann aber auch für eine Projekt-Organisation sein, z.B. Monteure, die von Projekt zu Projekt den Arbeitsort befristet wechseln aber auch einen Wohnort mit Familie haben.
- werden im Ausland rekrutiert und arbeiten permanent – aus privaten Gründen – aus dem Ausland (International Hire) für z.B. die Zentrale der Gesellschaft.
- haben die Möglichkeiten für einen begrenzten – eher kurzfristigen – Zeitraum im Ausland zu arbeiten. Dies ist selbst initiiert und hauptsächlich erwünscht von den Mitarbeitenden. Häufig kann mit einem Workation-Programm, d.h. limitierte Arbeitstage anhängend an einen Urlaub, bereits eine Lösung darstellen.
- erhalten eine Form von „On-the-job Training" im Rahmen einer grenzüberschreitenden Personalentwicklungsmaßnahme, die auch im Interesse des Arbeitgebers unterstützt wird.
- haben den Wunsch einen langfristigen Einsatz – mit unbefristetem Arbeitsvertrag – im Ausland zu arbeiten. In diesen Fällen ist der Wunsch des spezifischen Mitarbeiters dominant, jedoch möchte der Arbeitgeber die Mitarbeitenden aufgrund der Kompetenzen und der produktiven Zusammenarbeit nicht verlieren und geht so auf den persönlichen Wunsch ein.
Einerseits ist die Person physisch über Grenzen hinweg tätig, andererseits ist die Rolle und die Tätigkeiten der Person über Grenzen hinweg verantwortlich, ohne eine physische Mobilität des Mitarbeiters zu erfordern. Der zweite Fall ist häufig gegeben, wenn das Geschäftsmodell durch eine Matrix-Organisation abgebildet ist.
Lassen Sie uns Im Folgenden auf die Anforderungen einerländerübergreifenden Matrix-Organisation fokussieren.
Die Verantwortlichkeiten der Business-Rollen können damit Multi-Country (z.B. Regionale Rollen), Globale und Lokale Rollen sein. Diese drei Rollen können auch von virtuellen Mitarbeitern übernommen werden, d.h. ohne jegliche physische Präsenz an den Standorten der Leistungserbringung aber im wirtschaftlichen Nutzen einer anderen Tochtergesellschaft.
Wie kann das Business und HR vorgehen, um Lösungen für obige Cluster zu erarbeiten.
- Analysieren und gruppieren Sie die typischen Cross-Border Work Arrangements in Ihrem Unternehmen. Hierzu empfehle ich eine Interview-Session mit Leitfragen für ausgewählten Key-Stakeholder und einem nachgelagerten Sounding Board bestehend aus relevanten Business-Vertretern Ihres Unternehmens.
- Gestalten Sie ein Regelwerk für die häufigsten und dringenden grenzüberschreitenden Anforderungen an die Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen, damit nicht jeder Fall von Cross-Border Work neu analysiert und gestaltet werden muss. Hier kann es sinnvoll sein, eine klassische Policy für Auslandsentsendungen und eine separate Handlungsempfehlung für Cross-Border Work zu erarbeiten.
- Eine Handlungsempfehlung für Cross-Border Work wird zusätzlich auch die Rolle von funktionalen und disziplinarischen Führungsaufgaben sowie Systemzugriffe für Führungsaufgaben (z.B. Performancebewertungen, Gehaltsentwicklung) gestalten müssen. Dies sind Empfehlungen, die die Governance des internationalen Geschäftes beeinflusst und damit das Business einbezogen werden muss.
- Beteiligen Sie von Anfang an die Unternehmensbereiche Finance/Steuer und weiten den Kreis aus, auf relevante Business-Line Manager. In Abhängigkeit der spezifischen Zusammenarbeitskultur mit den Arbeitnehmervertretern, kann die frühzeitige Information und unternehmens-adäquate Einbeziehung förderlich sein.
- Es ist empfehlenswert, Business-Line Manager im Entwicklungsstadium der Cross-Border Work Handlungsempfehlung auch als Ambassador zu etablieren, um die Veränderungen zeitnah in die Führungsaufgabe einzuarbeiten.
Beispiele, wie die T-Systems International GmbH, eine Tochter der Deutsche Telekom AG, sowie die Miele AG haben eine ausführliche Diskussion und Ausgestaltung der Cross-Border Rollen und Prozesse im Unternehmen bewerkstelligt. Beide Unternehmen waren und sind stark durch die Umstellung in eine Matrix-Struktur einer internationalen Organisation getrieben. Die grenzüberschreitenden Tätigkeitsformen und Verantwortlichkeiten können „regelkonform" gestaltet werden.
Die Laufzeit eines derartigen Projektes hängt von vielen Parametern ab. Während die T-Systems International bereits im Jahr 2014 erste Schritte zur Gestaltung eines Regelwerkes für Cross-Border Work begonnen hat, wurde die Ausgestaltung für Miele AG erst mit der Einführung einer Matrix-Organisation im Jahr 2020 erforderlich.
Viele Transformationen in mittelständischen Unternehmen, werden das Thema Cross-Border Work stärker in den Vordergrund bringen, da zumeist Tätigkeiten in Regionale und Globale Rollen zusammengeführt werden und die unternehmensspezifische Ausgestaltung von Matrix-Organisationen länderübergreifende Zusammenarbeit stärker erfordert. Hier reichen die klassischen Entsendungsmodelle der HR-Abteilungen nicht mehr aus.
Meine Empfehlung: Gestalten Sie die internationale Zusammenarbeit proaktiv und nicht erst, wenn die neuen Business Units mehrmals „das Rad der internationalen Zusammenarbeit jede für sich neu erfinden müssen".
Hierzu biete ich gerne ein Gespräch zum Austausch über mögliche Vorgehensweisen an.
Quellen: Eigene Erfahrungen sowie öffentlich zugängliche Informationen.
Dr. Güldem Demirer
Profil bei UNITEDINTERIM
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