Einleitung
Im Jahr 2025 wechseln erneut mehrere Mercedes-Benz Niederlassungen in Deutschland den Eigentümer. In Ulm/Neu-Ulm übernimmt die Sterne-Gruppe, in Dortmund die Jürgens-Gruppe, in Lübeck bündeln Süverkrüp und Auto Brinkmann ihre Kräfte.
Diese Transaktionen zeigen, wie dynamisch der Automobilhandel bleibt. Gleichzeitig machen sie deutlich, dass hinter jedem solchen Schritt eine Integrationsaufgabe von enormer Tragweite steht – organisatorisch, kulturell und finanziell.
Doch der eigentliche Kraftakt beginnt erst nach der Vertragsunterzeichnung: die Integration der Mercedes-Benz Niederlassung in die Organisation des Erwerbers. Schon in der Vergangenheit war dies ein Hochrisikoprojekt.
Heute, in einem Umfeld aus Elektromobilität, Direktvertrieb, VDZ, geopolitischer Unsicherheit, hohen Energiekosten und Fachkräftemangel, ist es noch komplexer.
Wer hier nicht konsequent integriert, verschluckt sich.
Historischer Vergleich
Bereits die ersten Bieterverfahren waren anspruchsvoll. Damals gab es keine Diskussionen über den Direktvertrieb, Elektromobilität war noch Zukunftsmusik, und die Energiepreise waren stabil.
Dennoch war die Übernahme einer Niederlassung nur mit absoluter Konsequenz erfolgreich. Wer es versäumte, Strukturen konsequent zusammenzuführen, kämpfte noch Jahre später mit Doppelstrukturen und Ineffizienz.
Heute ist die Komplexität ungleich größer: Ein Händler muss nicht nur klassische Integrationsaufgaben wie Rechnungswesen, HR oder IT lösen, sondern auch Antworten auf neue Geschäftsmodelle und sich wandelnde Kundenbedürfnisse finden.
Andere Branchen haben bereits gezeigt, wohin es führt, wenn man seine eigene Expansion nicht verdaut: Lebensmittelketten, Baumarktketten und Logistiker, die an zu schnellem Wachstum zerbrachen. Dasselbe Risiko besteht im Automobilhandel.
Meine eigenen Erfahrungen
Als damaliger Geschäftsführer der Senger Management GmbH habe ich die Integration der Rosier-Gruppe in Oldenburg mit insgesamt 11 Standorten verantwortet, die kurz zuvor eine Mercedes-Benz Niederlassung übernommen hatte.
Im Rahmen eines Projektsprints mussten mein Team und ich innerhalb von sechs Monaten die gesamte IT-Infrastruktur harmonisieren und das DMS/ ERP-System „Autoline" auf vier weitere Standorte ausrollen. Parallel wurden zentrale Dienste wie Finanzen, Rechnungswesen, Controlling, HR, IT, Marketing, Kundendatenmanagement und Telefonie zentralisiert.
Später, in meiner Zeit als Interim Manager bei der Torpedo-Gruppe (heute Hedin Automotive), habe ich die Nachwirkungen der Übernahme der Mercedes-Benz Niederlassung Saarbrücken erlebt.
Damit kenne ich sowohl die direkte Verantwortung für die Integration auf Top-Ebene als auch die mittelbaren Folgen, wenn Synergien nicht konsequent gehoben und Kulturen nicht zusammengeführt werden.
Auch Jahre nach der rechtlichen Integration waren Unterschiede in Prozessen und Kultur spürbar.
Diese Erfahrung hat nochmals verdeutlicht, dass eine Post-Merger-Integration (PMI) ein langfristig und professionell zu steuernder Prozess ist.
Meine beruflichen Stationen bei großen Automobilhandelsgruppen – von der Autohaus Wolfsburg Gruppe, Senger, Tiedtke, ASW bis Torpedo – haben mir einen breiten Erfahrungsschatz verschafft. Ich habe Integration nicht nur analysiert, sondern umgesetzt, gesteuert und kontrolliert. Hinzu kommt meine ausgeprägte Projekterfahrung bei IT-, ERP- und HR-Systemeinführungen, die im Rahmen von Post-Merger-Integrationen oft erfolgskritisch sind.
Die Top-5-Herausforderungen
1. Kulturelle Integration
Die kulturelle Zusammenführung ist die größte und zugleich am meisten unterschätzte Herausforderung.
Mitarbeiter aus Niederlassungen bringen andere Gehaltsgefüge, Entlohnungs- und Arbeitszeitmodelle, Betriebsvereinbarungen und Betriebsräte mit.
Wer vorschnell seine eigene Kultur überstülpt, riskiert Kündigungen, Kundenverluste und zerstörtes Vertrauen.
Integration gelingt nur durch Kommunikation, gegenseitiges Verständnis und die Fähigkeit, Brücken zu bauen.
2. Harmonisierung der zentralen Dienste
Buchhaltung, Controlling, Personalwesen und IT. Es war mal übersichtlich. Eine leistungsfähige kaufmännische Steuerungszentrale kann je nach Unternehmensgröße, einer höheren Komplexität durch Markenvielfalt, den Anforderungen der Hersteller und Importeure weit mehr zentralisierte Kompetenz erfordern.
Und wenn man sich die Mammutaufgaben aus Fusionen, Standortveränderungen, Planungsrechnungen, Betriebsübergängen, Re-Organisationsprojekten, Vereinheitlichung von IT-Strukturen, Harmonisierung von Betriebsvereinbarungen und Entlohnungsmodellen, Reduzierung der Dienstleistervielfalt, Aufbau eines Zentraleinkaufs, Ausschreibung und Neuverhandlung von Kostenpositionen, Zusammenführung des Kundendatenmanagements, steigende gesetzliche Anforderungen bei Datenschutz, KI-Verordnungen, Geldwäscheprävention und Tax Compliance und vieles mehr anschaut, dann wird schnell klar, dass das Vorhandensein einer leistungsfähigen kaufmännischen Steuerungszentrale über die Transformationsgeschwindigkeit und den Erfolg entscheiden wird.
Aus meiner Erfahrung zahlt sich jeder Euro, den man in die Leistungsfähigkeit seiner zentralen Dienste investiert, doppelt zurück – in Geschwindigkeit, Steuerungsfähigkeit und Ergebnissicherheit.
Die Organisation muss stärker sein als das Produkt – nur so entsteht auch im Automobilhandel eine Basis für nachhaltigen Erfolg.
3. Prozess- und Systemintegration
ERP- oder Dealer-Management-Systeme, Dokumentenworkflows, Reporting und Schnittstellen sind in jedem Betrieb unterschiedlich. Wer hier nicht vereinheitlicht, verliert Zeit, Geld und Wettbewerbsfähigkeit. Einheitliche Systeme, klare Prozesse und gezielte Projektsteuerung sind die Grundlage für eine funktionierende Integration.
4. Synergieeffekte heben
Leistungsverdichtung ist nicht nur im Vertrieb und After-Sales notwendig, sondern auch in den zentralen Diensten.
Zwei CFOs, zwei Personalleiter, zwei IT-Leiter – all das kostet unnötig Geld. Durch Verdichtung, Bündelung von Einkaufsvolumen, Reduktion der Dienstleistervielfalt, Vereinheitlichung von Nachlassregelungen sowie durch die Konsolidierung von Marketingaktivitäten entstehen echte Synergieeffekte.
Diese heben sich nicht von selbst, sondern nur mit konsequentem Projektmanagement.
In meinen eigenen Projekten konnte ich regelmäßig durch die Zentralisierung von Einkauf, HR-Services und IT-Infrastruktur sowie durch die Harmonisierung von Dealer-Management-Systemen erhebliche Synergieeffekte realisieren.
5. Mitarbeiter und Stakeholder einbinden
Ohne die Einbindung von Betriebsräten, Gewerkschaften und Führungskräften scheitert jede Integration.
Mitarbeiter müssen Orientierung und Sicherheit erhalten. Parallel gilt es, Talente aus der dritten Ebene zu fördern und Perspektiven zu schaffen.
Transparenz, Dialog und professionelle Kommunikation sind die Schlüssel dafür.
Warum Konsequenz DER Schlüssel ist
Bereits früher galt: Nur konsequentes Handeln führte zum Erfolg.
Heute ist diese Konsequenz noch wichtiger. Wer zögert, verliert Synergien, Geld und Vertrauen. Wer Kompromisse macht, kämpft noch Jahre später mit den Folgen.
Fehlentscheidungen in diesem Umfeld können eine ganze Unternehmensgruppe in Schieflage bringen.
Die Rolle des Interim Managements
Solche Integrationsprojekte lassen sich nicht nebenbei erledigen. Sie binden Managementkapazitäten und verlangen spezifisches Know-how. Interim Management ist dafür das richtige Instrument.
Ich selbst habe als CFO und CRO sowie als Verantwortlicher für zentrale Dienste jahrzehntelange Erfahrung im Automobilhandel gesammelt.
Meine Ressortverantwortung umfasste u. a. Finanzen, Rechnungswesen, Controlling, HR, IT, Marketing, Compliance und Revision.
Zahlreiche Projekte habe ich im Bereich Projekt- und Prozessmanagement erfolgreich geleitet, darunter die Einführung und Harmonisierung von Dealer-Management- und ERP-Systemen wie CROSS, OneDealer oder Autoline. Darüber hinaus verantwortete ich Initiativen zu Rechnungseingangsworkflows und führte ganze Recruiting- und Personalmanagement-Systeme erfolgreich ein.
Diese Erfahrungen haben mir gezeigt, dass Integration nur gelingt, wenn sie strukturiert, konsequent und mit einem klaren Projektfahrplan umgesetzt wird.
Genau hier liegt mein Mehrwert als Interim Manager: Ich übernehme Verantwortung auf CFO-, CRO- oder Projektebene, entlaste die Organisation und stelle sicher, dass Konzepte in messbare Ergebnisse überführt werden.
Fazit
Übernahmen von Mercedes-Benz Niederlassungen sind Hochleistungs- und Hochrisikoprojekte zugleich.
Sie verlangen tiefes Branchen-Knowhow, konsequentes Projektmanagement und die Fähigkeit, komplexe Stakeholder-Strukturen zu steuern.
Schon früher war die Integration nur mit Konsequenz und einer unerschütterlichen Fokussierung erfolgreich. Heute ist die Aufgabe ungleich schwieriger und gefährlicher. Wer nicht aufpasst, verschluckt sich.
Mit professioneller Planung, klarer Organisation und konsequenter Umsetzung lassen sich die Chancen nutzen und die Risiken begrenzen.
Interim Management bietet dafür die Brücke zwischen Konzept und Realität.
Ulf Camehn
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