Branche: Maschinenbau - Hydraulik/Pneumatik Handelsunternehmen mit Produktionsaktivitäten und Dienstleistungen wie Hydraulik Werkstattcontainers für u. a. Tunnelbau, speziell ausgerüstete Kleinlaster, die beim Kunden vor Ort Hydraulikschläuche und/oder Umbau-/Wartungsarbeiten durchführen.
Linienfunktion: General Management – Geschäftsführer der Schweizer Landesgesellschaft/ Delegierter des Verwaltungsrats.
Mitarbeiter: 3.600 Mitarbeiter
Umsatz: 400 Mio. Euro.
Themen: 8D-Bericht, Value Proposition, Design Thinking, Blue Ocean Tool, Lean, Kaizen, Kanban, Prozessoptimierung
Ausgangslage: Das Unternehmen war wirtschaftlich in einer schlechten Verfassung und hatte, u. a. durch Nichteinhalten von Kundenversprechungen, einen beschädigten Ruf im Markt.
Charakteristisch waren zudem (1) unzureichende Verfügbarkeit bei den Hydraulik-/Pneumatik-Teilen, (2) eine intransparente Preispolitik, (3) mangelhaftes Reklamationsmanagement, (3) demotivierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und (4) Investitionsstau sowie (5) eine intransparente Buchhaltung (Berichterstattung mit Excel anstatt mit dem vorhandenen ERP-System).
Aufgabe: Neuausrichtung der Landesgesellschaft, um diese wieder profitabel und unter die Top 5 im Schweizer Markt zu bringen.
Lösung:
1. Changemanagement: Klarer Kundenfokus der Mitarbeiter, Aufbau des Vertriebs mit gezieltem Customer Relations Management, konsequentem Reklamationsmanagement (mit u. a. 8D-Berichten) und einheitlicher Preispolitik (ein Kunde zahlt für ein Teil in jeder Niederlassung den gleichen Preis). Organisation eines Verkaufs- und Kundenumgangs-Trainings, um kundenorientierte, technisch ausgezeichnete Teams in den Werkstätten zu etablieren. Zusätzlich erhielten die Mitarbeiter technische Fachkurse und Qualitätstrainings, damit die Auftraggeber kompetent beraten werden konnten.
Für die Verkaufsmannschaft wurden Verkaufstrainings, Benchmarking durch Austausch mit DACH-Kollegen innerhalb des Konzerns und Workshops mit Themen wie Kundenbedürfnisse, Portfoliobereinigung, New Business Generation aufgegleist. Auch fand ein reger Austausch zwischen dem Verkauf und den Kunden statt.
2. Vertrieb: Aufbau eines Verkaufs-/Innen- und Außendienstes sowie einer Marketingabteilung, Einführung eines CRM-Systems, damit die Kundenhistorie transparent und für alle nachzuverfolgen ist – auch nach dem Ausscheiden eines Verkäufers. Um das Branding des Unternehmens in der Schweiz zu verbessern, wurden Kunden-/Lieferantenpartnerschaften kreiert, Kundenevents und Messeauftritte organisiert, aktive Netzwerktätigkeiten und digitales Marketing mit u. a. Google Ads realisiert. Um die Kundenbedürfnisse zu erörtern, sodass das richtige Produktportfolio verfügbar ist, wurden Kunden-Workshops durchgeführt, wobei auch Techniken wie Value Proposition, Design Thinking und Blue Ocean Tools zum Einsatz kamen. Die Mitgliedschaft bei bedeutenden Branchenverbänden gaben wichtige Marktinformationen.
3. Instandsetzung der Niederlassungen zur Verbesserung des Marktauftritts und Arbeitsplatzes für die Mitarbeiter mit gleichzeitiger Einführung von Lean Production/Lean Automation.
Da nur ein kleines Budget pro Werkstatt zur Verfügung stand, habe ich den Werkstatt-Teams vorgeschlagen, kostengünstige Umbaulösungen auszuarbeiten und da, wo es möglich war, gemeinsam die Instandsetzungsarbeit anzugehen.
Mit so vielen exzellenten, eigenen Handwerkern, die viel Herzblut und Kreativität bei der Instandsetzung einbrachten, gab es ein hervorragendes Endergebnis. Nach diesen intensiven Umbauarbeiten ist eine gute Arbeitsatmosphäre in den Werkstatt-Teams entstanden. Diesen Wandel haben die Kunden auch wahrgenommen. Dieser Mentalitätswechsel hat die Einführung von Lean Production/Lean Automation in allen Prozessen vereinfacht, sodass z. B. 5S kein Thema mehr war. Weitere Beispiele in der Produktion: Kaizen, Implementation von Barcode Scannung mit Hinterlegung der Lagerplätze in das ERP-System sowie Visual Management (ANDON), Standard Operating Procedures und stringentem Qualitätsmanagement. Diese Maßnahmen führten zu einer hohen Effizienz.
Des Weiteren wurden die Produktionslinien für einen Kanban-Großkunden gemäß den Lean Production Prinzipien konzipiert, womit die Fehlerquote auf < 0,01 % sank und die Effizienz um 40 % gestiegen ist.
4. Neueinführung ISO 9001, damit die Firma die Anforderungen für Zertifizierungen von Großkunden einhalten kann.
5. Finanziell: Transparenz in den wirtschaftlichen Ergebnissen mit u. a. klaren Buchhaltungsregeln für Abschreibungen, Handhabung von Debitorenausständen, Unterschriftenreglung usw. konzipiert und eingeführt. Die ERP-Ergebniszahlen entsprechen wieder der Wahrheit und sind führend für die Berichterstattung. Im nächsten Schritt wurde die Buchhaltung in die Konzernzentrale abgegeben und ein zertifizierter Wirtschaftsprüfer (KPMG) berufen.
Versorgung des Unternehmens mit neuen finanziellen Mitteln (Debt to Equity SWAP), mit einer Verbesserung des operativen Ergebnisses in den Folgejahren.
6. HR: Neben der Einführung einer wertschätzenden und respektvollen Kultur wurde darauf geachtet, so viel Gestaltungsspielraum wie möglich zu geben und Erfolge „anzuerkennen und zu feiern". Um Fachkräfte längerfristig im Unternehmen zu behalten, habe ich u. a. ein Incentive- und Weiterentwicklungsprogramm für die Mitarbeiter entwickelt, das zur Senkung der Fluktuationsrate (< 3 %) führte.
Ergebnisse
A. Jede Niederlassung verfügt jetzt über gut funktionierende, kundenorientierte, technisch versierte Teams, die selbstständig, effizient und mit Freude arbeiten.
B. Wegen der kompetenten Fachberatung, hoher Verfügbarkeit der Materialien und Kundenempfangskultur konnten nicht nur viele Neukunden gewonnen werden, sondern auch viele unzufriedene Kunden zurückgewonnen werden.
C. Ergebnis des ISO 9001 Neuaudits: erstmalig mit 95 % (von maximal 100 %) ausgezeichnet.
D. Die Einführung von Lean Production in den Prozessen/der Produktion haben zu einer effizienteren Arbeitsweise geführt und zu einer Kosteneinsparung von 30 % geführt.
E. Das kontinuierliche Netzwerken, der aktive Vertrieb, die kundenorientierte Arbeitsweise mit hochwertigem Service und die Verfügbarkeit der Teile verbesserte die Bekanntheit sowie den Ruf des Unternehmens und resultierte in einem Mehrumsatz von 20 %. Das Unternehmen ist wieder profitabel und zählt heute zum Top 5 in der Schweiz.
Jane Enny van Lambalgen
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