Branche: Fahrzeugbau - Antriebstechnik für KFZ- und NFZ-Fahrwerke
Linienfunktion: Technik - Programm-Manager
Thema: Programm-Management, OEM, Q-Gate, Workbook
Umsatz: Lokal ca. 45 Mio. Euro
Mitarbeiter: ca. 200
Situation:
Trotz globaler Präsenz waren keine einheitlichen Standards in den geplanten Produktionswerken in den verschiedenen Ländern vorhanden. Es waren keine klaren Organisationsdarstellungen vorhanden, die zudem vom Kunden bemängelt wurden. Das zentrale Engineering arbeitete mit zu wenig Kapazität, in der Konsequenz erfolgte die Abarbeitung zunehmend unkoordiniert, vereinbarte Termine und Meilensteine wurden unkommentiert überschritten. Abgesehen von den uneinheitlichen Standards wurden insgesamt auch die vorhandenen Standards nicht ernsthaft gelebt, die pragmatische Vorgehensweise war Tagesordnung. In der Folge setzte der OEM einen „Lieferanten-Kooperationsprozess für Zulieferer" in Gang, wodurch das Projekt eine Herabstufung nach VDA 6.3 erleiden musste und zudem unter Beobachtung des OEM geraten ist.
Aufgabe:
Die daraus resultierende Aufgabenstellung war eine globale Neuausrichtung und Koordination des Projektmanagements und der Projektleiter in den Produktionswerken sowie deren Projektteams und damit laufender Projekte unter Einbeziehung des OEMs. Fungieren als zentraler Ansprechpartner beim Kunden, insbesondere für das Projekt- und Qualitätsmanagement. Global verantwortlich für das Kosten, Gewinn-, Vertragscontrolling, Change Management. Desweiteren Leitung des Programmteams (Qualität, Vertrieb, Technik) und der einzelnen Projektteams in Europa, USA, China und somit Organisieren, Administrieren und Verwalten des Projekt-Programms, um die Werks-Projektleiter bei der Schliessung des lückenhaften Managements zu unterstützen, steuern, anzuleiten und um beim Kunden mit koordinierten Vorgängen verbindlich und verantwortlich aufzutreten. Übernahme der Verantwortung bezüglich der Einzelprojekte hinsichtlich interne Planung sowie Abstimmung, Betreuung, Standardisierung, Koordination und Schnittstellenkommunikation zwischen zentralem Engineering und den einzelnen Produktionswerken sowie der Erreichung von Meilensteinen und der einzelnen Q-Gates.
Umsetzung:
Umbau der Projektadministration und -struktur sowie Festlegung von klaren und eindeutigen Verantwortlichkeiten, welche auch in den täglich aktiven Arbeitsdokumenten gelebt wurden. In der Darstellung wurde eine klare Struktur ersichtlich, in welcher sich der OEM zudem finden konnte. Einführung eines Reporting- und Eskalationssystems sowie einem standardisierten Basisset von darauf abgestimmten Arbeitsdokumenten. Einführung von Sharing Tools, um transparent und für jeden zugänglich Daten austauschen zu können. Einführung eines Changemanagements mit definierten Vorgehensweisen und Verantwortlichkeiten. Als Sofortmassnahme wurde ein globales Workbook vereinbart, in welchem alle Neuregelungen über die Produktionswerke hinweg für eine globale Zusammenarbeit geregelt sind. Von allen leitenden Angestellten in den Produktionswerken wurde diese abgezeichnet, damit aktiviert und musste strikt eingehalten werden. Für den Fall von Abweichungen waren Eskalationsstufen geregelt. Für die Umsetzung wurden wiederkehrende, themenbezogene und zeitzonenbezogene Video- und Telefonkonferenzen und den Produktionswerken eingeführt, die teils mit dem OEM durchgeführt wurden. Dadurch Koordination und Verfolgung von Vorgängen im Projektmanagement, fortlaufendes Feintraining der Teammitglieder bei fehlenden Prozessabläufen, Moderation von Prozesslücken. In der Folge offener und fortlaufender Support der Teammitglieder bezüglich Lücken im Management. Dadurch wurde eine transparente, nachvollziehbare und seriöse Verbindlichkeit aufgebaut, bis zur uneingeschränkten Zufriedenheit des OEMs. Die erforderlichen Kapazitäten wurden aufgebaut, eingearbeitet und geschult. Dadurch wurden fortlaufend alle Prozesslücken nachhaltig geschlossen.
Ergebnis:
Die Prozessaudits des OEMs gemäss VDA 6.3 wurden erfolgreich abgeschlossen, der Status „Lieferanten-Kooperationsprozess für Zulieferer" konnte aufgehoben werden, alle geforderten Massnahmen wurden erfüllt. Alle Teammitglieder waren nachhaltig trainiert, das Umsetzungskonzept wurde teils als Blueprint in die Standards übernommen. Der OEM zeigte sich äusserst zufrieden über den Zugewinn an Transparenz, geradlinigem Management, Termintreue und offener Kommunikation. Es konnte deutlich wahrnehmbar von einer reinen Reaktionshaltung in eine Geben-und-Nehmen-Kultur und OEM-Führungssituation übergegangen werden. Der OEM wurde gefühlt ein Teil des Gesamt-Projektteams. Die Stimmung beim OEM hat sich dadurch erheblich entspannt und weitere Projekte wurden in Aussicht gestellt.
Andreas Kälber
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